Бизнес в России продолжает развиваться и осваивать новые инструменты управления, которые делают реальным усовершенствование качества бизнес-процессов и повышают конкурентоспособность организаций на рынке. Бенчмаркинг является одним из таких инструментов.
Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.
Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.
Это быстро и бесплатно !
Современные крупные предприятия уже рассматривают данный анализ, как важный инструмент стратегии своих действий, направленных на развитие, а предприятия малого и среднего бизнеса зачастую даже не знакомы с понятием бенчмаркинга и значением данного термина. Но подобное незнание еще не говорит о данном инструменте, как о бесполезном, а совсем наоборот, бенчмаркинг может быть использован для повышения конкурентоспособности и некоторых малых предприятий.
Существует множество различных определений данного понятия и для того, чтобы наиболее полно понять, что оно в себя вмещает, следует ознакомиться с несколькими из них.
Само название бенчмаркинг происходит от двух английских слов branch (высота) и mark (отметка).
Существуют следующие определения данного понятия:
Фраза «Производить бенчмаркинг» может означать:
Именно бенчмаркинг сегодня позволяет достаточно быстро с минимальными затратами совершенствовать деятельность организаций. Понимая, каким образом функционируют ведущие в отрасли предприятия, можно достичь тех же высот, а возможно и переплюнуть прямых конкурентов. Тщательно изучая достижения и ошибки других, предприниматель может сформировать собственную стратегию действий, которая будет максимально эффективной именно для его предприятия.
В бенчмаркинге существует негласное правило: «Если один предприниматель придумал и достиг успеха, то велика вероятность успеха и другого бизнесмена, применившего ту же стратегию в той же отрасли».
Использование данного бизнес-инструмента началось в 80-е года 19 века. Многие признают пионером или первооткрывателем данной методики компанию Xerox, ввиду того что она, столкнувшись с более успешными зарубежными конкурентами, скопировала их стратегию и сумела превзойти их на рынке.
Для реализации своих планов, перед представителями компании стояла задача ответить последовательно на два вопроса:
Данные вопросы и сегодня являются основой бенчмаркинга и до сих пор сохраняют свою актуальность.
Вслед за компанией Xerox нашлось немало других, которые предпочли использовать данный метод или аналогичные ему, расширяя тем самым область использования бенчмаркинга и дорабатывая мощь данного инструмента.
Расширение данного инструмента ведения бизнеса привело к тому, что поиск компаний для анализа перестал ограничиваться рассмотрением прямых конкурентов, а затронул и иные компании в той же сфере деятельности или даже в другой. В последнее время анализ все больше стал сводиться к поиску ответов только лишь на второй вопрос.
Анализ, поиск и выявление удачных стратегий конкурентов это еще далеко не все. Довольно сложной работой иного рода является внедрение такого образа действий в конкретной организации.
Различают следующие виды бенчмаркинга:
Сам процесс конкурентного анализа может состоять из 4 основных фаз, каждая из которых включает в себя некоторые шаги.
Эффективные рыночные методы и процессы непрерывно развиваются и подвержены серьезным изменениями, то что еще вчера было наиболее инновационной методикой быстро становится стандартом. Именно поэтому на четвертой стадии следует подключить непрерывный процесс улучшения работы организации. Ну а для того чтобы работа в данном направлении была наиболее простой следует использовать документирование бенчмаркингового опыта максимально подробно.
Удачным примером использования такого анализа может стать история компании Ford. Бенчмаркинг ее специалисты проводили в 90-х, когда положение компании на рынке серьезно пошатнулось. В ходе данного анализа производились исследования моделей автомобилей, число которых перевалило за 50.
Данные исследования велись с целью выяснения достоинств и соответственно недостатков каждой. По данным подобного анализа были выявлены параметры лучшего авто, которые бы позволили достичь показателей компаний конкурентов и даже превзойти их.
Результатом данной компании стал автомобиль модели Taurus, который стал машиной года. В последующем модель потеряла свои позиции ввиду того, что стали производиться доработки, отклоняющие ее от первоначальной концепции развития, основанной на анализе конкурентных моделей.
Данная компания давно признана международной организацией, занятой созданием мобильных устройств и сервисов. Nokia использует бенчмаркинг для того, чтобы поддерживать свое положение на рынке и развиваться, следя за временем и прогрессом во всех областях своей деятельности (логистика, исследования, разработки, отношения с партнерами, коллектив).
Данная компания является консалтинговой фирмой, которая занимается исследованиями рынка, выявлением выгодных стратегий и предоставлением различного рода услуг, позволяющих компаниям наладить бизнес-процессы. GIA постоянно производит различные семинары по бенчмаркингу. Типичный проект данной компании включает 2 тематических семинара, на которых могут обсуждаться различные вопросы ведения бизнеса и анализа.
Каждый семинар может быть посвящен следующим темам:
Конкурентный анализ не является узкоспециализированным анализом, который ограничен продукцией или основными бизнес-процессами. Опираясь на прошедший опыт подобных исследований можно сказать, что кампании показали невероятную оригинальность и изобретательность в подборе основных факторов, рассматриваемых в процессе бенчмаркинга.
Но при всем этом не следует увлекаться и забывать о том, что сутью анализа является выявление причин эффективности конкурентов. Если анализ начинается с общего сбора информации, то оканчиваться он должен выяснением методики работы. Итогом работы должен стать, так называемый, инструмент реализации, который является фактором, ведущим компанию к высокой эффективности в необходимой области.
Бенчмаркинг – надежный метод, позволяющий усовершенствовать предпринимательскую деятельность, благодаря изучению опыта других компаний, существующих на мировом рынке и в конкретной области. Данный анализ становится сильнейшим инструментом, который повышает эффективность деятельности компаний и позволяет внедрять передовые методы работы, ведущие к развитию и прибыли.
Сабаткоев Т. Р. , Султанов Р. Р. Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 2 (49). С. 25-32.
В данной статье мы описываем выгоды от интеграции контрагентов не только внутри отдельно взятой цепи поставок, но и между контрагентами различных цепей поставок по всему миру. На сегодняшний день не существует единого методологического подхода к интеграции с компаниями вне цепи поставок. Однако, при продуманном подходе к предоставлению своей информации все риски от интеграции между контрагентами различных цепей поставок сводятся к минимуму, а выгоды от интеграции с контрагентами из других цепей поставок дают возможность значительно улучшить эффективность каждой отдельной компании, повышая ее конкурентные преимущества. Далее мы покажем, какие основные вопросы позволяет решать интеграция на макро-уровне, из каких модулей должна состоять система и руководствуясь какими принципами должна осуществляться работа.
Ермаков С. А. Научные труды Лаборатории исследований рынка труда. WP15. НИУ ВШЭ, 2011. № 01.
Россия является мировым лидером по доле курильщиков среди взрослого населения. Считается, что негативное влияние курения на заработную плату проявляется через дополнительную потерю рабочего времени и снижение производительности труда, вызванное ухудшением здоровья у курильщиков. Наши расчеты на основе данных Российского мониторинга экономического положения и здоровья населения (РМЭЗ) выявили, что ежемесячные штрафы в заработках курильщиков равны 4,3%. Полученные результаты показывают, что в масштабах всей страны пристрастие к курению наносит ущерб национальной экономике в размере более 183,6 млрд руб. в год от возможного недопроизводства совокупного продукта, связанного в большой степени со снижением производительности, вызванным курением.
В учебном пособии впервые системно осмысляется отечественный опыт развития социальных инвестиций и социального партнерства, оценки их эффективности, в том числе с использованием авторских наработок, полученных на материале участия в разработке и реализации ряда федеральных и региональных проектов и программ; деятельности организаций, обеспечивающих развитие социальных инвестиций и социального партнерства; участия в экспертной группе Минрегионразвития по моногородам. Некоторые из таких наработок являются приоритетными, на них получено авторское свидетельство. К основному тексту прилагается справочный материал: перечень международных и отечественных организаций, занимающихся социальной и гуманитарной экспертизой; характеристики международных стандартов социальной отчетности; методики оценки эффективности социальных инвестиций и социального партнерства; список рекомендуемой литературы; глоссарий. Рассчитано на преподавателей и студентов уровня бакалавриата и магистратуры факультетов менеджмента, социологии, прикладной политологии. Может быть использовано в практической деятельности по организации эффективных социальных инвестиций и социального партнерства, в разработке и реализации социальной политики на корпоративном и региональном уровнях.
Горшенин В. П. , Молодчик А. В. , Свиридова Л. В. и др. Н. Новгород: Университетская книга, 2005.
Статья посвящена одному из популярных инструментов стратегического анализа - бенчмаркингу, направленному на поиск источников повышение эффективности бизнеса посредством анализа деятельности компании в сравнении с передовыми управленческими и технологическими практиками. На протяжении последних 3-х лет бенчмаркинг занимает лидирующие позиции по популярности среди инструментов менеджмента.
Проблема повышения качества и доступности услуг носит системный характер. Уровень качества и доступности услуг зависит от многих факторов, связанных, прежде всего, с удовлетворенностью получателей услуг, выполнением нормативно-установленных требований к предоставлению услуг, наличием ориентации на предпочтения получателей услуг, а также с эффективностью деятельности органов исполнительной власти, органов местного самоуправления, организаций, связанных с предоставлением услуг. Обеспечение устойчивого роста качества предоставления государственных и муниципальных услуг является приоритетной задачей правительства Ярославской области. В работе анализируется опыт внедрения системы бенчмаркинга качества государственных услуг в Ярославской области в 2010 г. Под бенчмаркингом качества государственных услуг в Ярославской области понимается механизм, который на постоянной основе позволит проводить оценку уровня качества предоставления услуг, включая удовлетворенность получателей услуг, выявлять сложившиеся недостатки предоставления услуг и предпринимать меры, направленные на повышение их качества.
Одна из основных задач любого промышленного предприятия - извлечение прибыли на основе производства высококачественной и конкурентоспособной продукции. В большинстве своем, производственные компании мясной отрасли не являются предприятиями полного цикла, т.е. делятся на фермерские хозяйства, занимающиеся выращиванием живого скота и птицы, бойни, мясокомбинаты и мясоперерабатывающие заводы. Последние являются конечным звеном в цепи поставок сырья животного происхождения. Для таких компаний важно наладить процесс закупок таким образом, чтобы постоянно иметь в достаточном количестве качественные мясные ресурсы для производства продукции и минимизировать потери, связанные с вынужденной реализацией, зачастую с дисконтом, излишних объёмов неправильно рассчитанного и закупленного сырья, чтобы не допустить их порчи, а также избежать излишних затрат связанных с их хранением. Один из вариантов решения этой проблемы мы предлагаем Вашему вниманию.
Сабаткоев Т. Р. , Султанов Р. Р. В кн.: Flexibility and adaptability of global supply chains. СПб.: 2012. С. 147-153.
В данной статье мы описываем систему, позволяющую организовать эффективное управление запасами для 40 поставщиков различной скоропортящейся продукции. Представленная система состоит из модулей, которые могут быть улучшены по отдельности: планирование спроса, управление запасами, планирование закупок и отчетность KPI. Описанная система была внедрена в реальной дистрибьюторской компании, специализирующейся на скоропортящихся продуктах питания для 600 SKU что позволило увеличить оборачиваемость запасов на 7%, сохраняя показатель качества обслуживания клиентов на том же уровне.
Под бенчмаркингом понимают системное сопоставление организационных процессов и эффективности деятельности, проведенное на основе заранее выбранных индикаторов (рис. 1). Цель бенчмаркинга - выявить разрыв между лучшими из достигнутых результатов и теми, которые компания показывает в настоящее время, чтобы разработать новые стандарты и / или улучшить процессы.
Выделяют четыре вида бенчмаркинга.
Все виды бенчмаркинга могут принести пользу, так как позволяют компании лучше разобраться в своих сильных и слабых сторонах, выявить проблемы и возможные способы их устранения; они также показывают нормы, задают новые направления и способствуют появлению новых идей, предназначенных для улучшения результатов деятельности компании.
Методы проведения бенчмаркинга варьируются в зависимости от ситуационных характеристик и / или поясняющих факторов, которые помогут объяснить разницу результатов у сравниваемых компаний. Более того, при использовании некоторых бенчмаркинговых методов выявляются ожидаемые тенденции и то, как будут разрабатываться наиболее эффективные методы работы. В ходе этого анализа могут изучаться и другие вопросы практического характера.
Выбор вида бенчмаркинга зависит от поставленной цели. Помня о том, что задуманное и его реализация на практике обычно не имеют 100%-го совпадения, можно сформулировать предназначение бенчмаркинга так: это метод получения ответа на один из следующих вопросов.
Масштабы бенчмаркингового проекта определяются тем влиянием, которое он, вполне вероятно, окажет на компанию, тем, насколько свободно можно открыто довести полученные при помощи него результаты до всех заинтересованных лиц, чтобы повысить вероятность успеха при реализации проектов по усовершенствованию, а также теми усилиями, которые требуются для достижения результатов, играющих на практике важную роль.
В идеале, компании (или какие-либо другие похожие структуры), участвующие в бенчмаркинге, должны показывать более высокие или, по крайней мере, такие же результаты, как и изучаемая компания (структура), которую в этом случае называют целевой. Найти такие компании можно при помощи экспертов и через специализированные издания. Однако из-за различий в продуктах, процессах, структурах или из-за особенностей лидерского и управленческого стилей сравнивать компании порой бывает очень трудно.
Эту сложность можно преодолеть, если воспользоваться одним практическим приемом. Исследования показывают, что можно сравнивать компании, вошедшие в выборку, используя для этого поясняющие факторы.Так, надежность доставки товара потребителю зависит, помимо прочего, от сложности продукта. Поэтому у ряда компаний примерно с одинаковой сложностью продукции будут похожие показатели по этому качеству, что позволяет сформировать однородную по составу группу для проведения бенчмаркинга надежности доставки (рис. 2 и 3).
Сделанные предположения о результатах деятельности целевой компании могут быть более точными, если применить бенчмаркинг к показателю (например, надежности доставки) с учетом нескольких поясняющих факторов.
Для проведения бенчмаркинга необходимо выполнить следующие (иногда накладывающиеся друг на друга) шаги.
Бенчмаркинг совсем не прост. Слишком часто менеджеры или консультанты по своей инициативе прибегают к бенчмаркингу, забыв заранее выбрать необходимые показатели или инструменты для проведения серьезного детализированного анализа и представления его результатов. С тем что многие бенчмаркинговые проекты заканчиваются неудачно, трудно поспорить. Сравнение организационных процессов и показателей деятельности компаний, проводимое при бенчмаркинге, подобно такому бесполезному занятию, как сопоставление разнородных предметов вроде яблок и груш. Даже если бенчмаркинг проведен правильно, выявленные существенные различия в результатах деятельности могут объясняться тем, что «мы ведь не такие, как они», и этот «синдром отчуждения» мешает использовать бенчмаркинг как механизм, помогающий направить компанию на путь изменений, чтобы добиться более высоких результатов. Кроме того, наличие конкуренции может затруднить свободный обмен информацией; иногда такое случается даже внутри компании.
При помощи поясняющих факторов бенчмаркинг помогает компании получить данные для сравнения, позволяющие руководителям и менеджерам не только улучшить результаты деятельности (на самом деле указать возможности для совершенствования), но и показать оригинальные и в то же время проверенные решения, благодаря которым можно справиться с очень трудными проблемами. Поэтому мы утверждаем, что, скорее, надо поощрять наличие различий между компаниями, включенными в однородную группу, чем пытаться исключать из нее «непохожих» участников на том основании, что их продукты или процессы «несопоставимы» с другими.
О том, что мешает отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании.
Каждый из упомянутых в прошлой статье факторов снижает эффективность отдела закупок. Если вы обнаружили сходство сразу по нескольким позициям в отношении вашей компании, положение можно считать критическим.
Что делать руководителю компании и CFO в такой ситуации?
Практика показывает, что выйти из кризиса можно только за счет продуманных пошаговых преобразований.
Итак, начнем.
Проведите аудит и составьте объективную картину происходящего в Закупках:
Освободите Закупки от непрофильной работы, сфокусировав сотрудников на стратегических вопросах:
1. Сорсинге:
2. Управлении взаимодействием с поставщиками:
2) Создание долгосрочной категорийной стратегии и новых закупочных схем. Например, переход на операционный лизинг или аренду автомобилей вместо покупки транспорта в собственность.
Обеспечьте полное покрытие Закупками стратегических категорий затрат
Стратегические категории - категории, критично влияющие на ваш бизнес. Такие категории (упаковка, сырье, транспорт, товары и услуги для маркетинга), как правило, составляют бо’льшую часть бюджетных расходов.
Спотовые (разовые закупки с небольшой стоимостью – покупка 10 ноутбуков, поиск офиса под аренду, покупка мебели для офиса и др.) и операционные закупки (обработка заявок на товары для офиса, расходные материалы для магазинов, размещение и отслеживание заказов у поставщиков) выделите в отдельную операционную функцию. Для этого создайте сервисный центр в регионе с низкой стоимостью труда либо передайте операционные функции на аутсорсинг.
Если данные процессы оставить инициаторам, велика вероятность обнулить экономию, достигнутую в ходе сорсинга
Причины таких потерь:
Двигайте таблицу
| Закупки – непрофильная деятельность для инициаторов | Конфликт интересов | Не работает принцип разделения ответственности |
|
|
|
Сосредоточьте экспертизу в отделе закупок на стратегических категориях затрат.
Важно:
Поставьте перед Закупками четкую цель: оптимизировать затраты по конкретным закупочным категориям. Достижение экономических показателей поручите Финансам. А чтобы эффективно потратить сэкономленные благодаря сорсинг-мероприятиям средства, корректируйте бюджет ежеквартально.
Важно:
Финансы учитывают не расчетную, а фактически полученную экономию
Согласуйте с отделом закупок план сорсинг-мероприятий, рассчитанный на год, а лучше на два ближайших года. Это позволит оценить масштаб экономии и задействовать необходимые трудовые ресурсы.
Обязательно разработайте и подпишите SLA между Закупками и другими подразделениями компании.
Раз в квартал замеряйте эффективность отдела закупок.
Мы в своей работе используем ресурс surveymonkey.com .
Регулярно обсуждайте возникающие проблемы между инициаторами и Закупками, отслеживайте реализацию намеченных мероприятий. Это позволит сократить сроки согласования тендерных решений и проведения закупок, а также поможет достичь экономии согласно сорсинг-плану
Выведите закупки из зоны комфорта!
Попробуйте подыскать новые возможности для сокращения затрат .
Одна из таких возможностей - создание консорциумов по закупкам с другими компаниями. К сожалению, сегодня многие компании не консолидируют закупки даже в рамках собственной организации/группы компаний или даже одного подразделения, что отражается на их результатах.
При поддержке руководства специалисты по закупкам могут консолидировать все объемы группы компаний и провести сорсинг-мероприятие на более высоком уровне
Поставщики пойдут навстречу: они заинтересованы в подписании контракта на больший объем в рамках одного мероприятия.
Проведите бенчмаркинг - сравнение текущих условий компании с условиями других участников рынка. К примеру, в отношении мобильной связи нужно сравнить затраты на одного пользователя в месяц.
Бенчмаркинг помогает стимулировать Закупки и позволяет оценить потенциал снижения затрат. Кроме того, дает ориентир при переговорах с поставщиками: к какому уровню стоимости нужно стремиться .
Требуйте от Закупок, чтобы они покрывали все закупочные категории – прямые и непрямые.
Участие Закупок в процессе принятия стратегических решений повышает их эффективность и конкурентные преимущества, а инициаторам позволяет формулировать запросы корректней и четче
Служба закупок вовлекается с самого начала в проекты компании, где планируются большие затраты.
Задачи Финансов:
Финансы должны ставить цель экономии и перед инициаторами. Это вынуждает инициаторов сотрудничать с Закупками при выборе поставщиков даже в тех категориях, в которых Закупки ранее не участвовали.
Вы, как никто другой, понимаете, что результаты службы закупок напрямую влияют на достижения компании. Поэтому в ваших интересах стать основным заинтересованным лицом, спонсором функции закупок .
CEO должен регулярно (раз в квартал):
Важно:
закупки касаются деятельности всей компании и всех функциональных руководителей, поэтому необходим контроль и заинтересованность со стороны CEO. По этой причине в международных компаниях руководитель функции Supply (снабжения) нередко подчиняется CEO напрямую
Если вы хотите получить от отдела закупок максимальный результат, создайте конкурентную среду, в которой Закупки будут соревноваться внутри своей команды, с другими службами в рамках компании и со службами закупок иных организаций. Иначе деятельность Закупок останется хаотичной и не принесет ощутимого результата.
В международных компаниях CEO и CFO вовлечены в стратегические вопросы управления закупками. Объясняется это тем, что закупки увеличивают прибыль компании наравне с продажами .
В России закупки долгое время оставались на вторых ролях, так как последние 15 лет наблюдался рост потребления и продаж. Неэффективность в закупках не принималась во внимание руководством в погоне за сверхприбылью и благодаря отсутствию конкуренции.
Закупки становятся конкурентными, если руководство компании в этом заинтересовано, ставит перед Закупками стратегические цели и отслеживает их выполнение
Пришло время изменить фокус. Вы наверняка сможете многое и с пользой изменить в функции закупок в вашей компании! Если вам нужен практический совет, .
