"Выживут те, у кого хватит сил поддерживать рыночную гонку.
Так было и так будет всегда".
Полнота, актуальность и достоверность информации на сегодняшний день являются определяющими факторами для выработки обоснованных стратегий и принятия рациональных тактических решений в сфере управления.
Гигантские объемы данных, накопленные различными информационно-аналитическими системами, только усугубляют основное противоречие последнего десятилетия в этой области: актуальным является оперативность и полнота не столько информационного поиска, сколько процесса контекстного анализа имеющейся информации с целью принятия решения.
В целом суть работы аналитической группы заключается в сборе исходных данных и первичной информации, её обобщении, установлении причинно-следственных связей влияния одних фактов на другие, на основании полученных результатов анализа и имеющегося опыта — агрегирование данных, подготовка аналитических справок, отчетов, и, в конечном итоге — прогнозировании развития ситуации.
Сопоставление всех фактов и установление связей при работе с информацией настолько тонко и неочевидно, что непременно возникает вопрос о существовании элемента творчества и интуиции в работе аналитиков и экспертов.
Под разведкой и аналитической работой мы понимаем любые исследования, которые ведутся по разным предметным областям (политика, экономика, наука, рынки сбыта, конкуренты, бизнес, финансы и т. д.) и сферам деятельности организации (маркетинг, продажи, логистика, производство и т. д.), результаты которых могут (и должны!) быть востребованы для принятия решений руководством организации.
В контексте этой статьи аналитическая работа и разведка — синонимы.
Совокупность массивов необходимой информации, знаний и опыта сотрудников, эффективного аналитического инструментария составляют так называемые корпоративные знания, которые необходимо формировать, иметь и управлять ими для поддержки на высоком уровне основных бизнес-процессов организации, а также для быстрого и адекватного реагирования на динамику рынка.
Один из важнейших компонентов корпоративных знаний — инструментарий аналитика или информационно-аналитическая система.
Нужно отметить, что для решения задач разведки главное не владение информацией, а наличие и совершенствование навыков её использования, правильное понимание круга задач и, соответственно, выбор инструмента аналитика.
Весь процесс сбора, обработки, анализа информации и синтеза знаний представляет собой ряд последовательных мероприятий, повторяющихся от одной цели к другой. Этот процесс получил название разведывательный цикл.
В его состав, как правило, входят следующие основные этапы:
Собранная информация на первом этапе представляет собой первичные данные, после ее обработки (сортировки, калибровки) она превращается в информацию, и только после анализа информациии синтеза на ее основе выводов экспертов, она становится знаниями, дающими реальную почву руководству для принятия решений.
Важнейшим условием успешной работы эксперта-аналитика является наличие информационного поля исследуемой предметной области, которое должно представлять собой ряд структурированных и неструктурированных информационных массивов, необходимых для извлечения из них необходимых сведений.
Наиболее точная картина будет формироваться, если информационное поле будет включать в себя как данные, получаемые из внешних источников, так и данные, получаемые из внутренних источников.
Основная технология аналитика — это установление причинно-следственных связей между различного рода данными и их исследование под разными углами зрения. Построение причинно-следственных цепочек позволяет обработанные данные обратить в информацию и, сделав выводы в предметной области, синтезировать соответствующие рекомендации для руководства предприятия.
Определив основные принципы организации работы аналитической группы, мы можем сформировать требования к функциональности программных средств, которые должны обеспечить качественную работу аналитиков.
Развитие научных исследований и опытов в областях моделирования деятельности человеческого мозга, создание искусственного интеллекта дали разработчикам математические аппараты для создания ПО в области нейронных технологий, интеллектуального поиска в неструктурированной текстовой информации (Text Mining), системы извлечения данных и систем распознания образов (Data Mining).
Разработки в этих областях привели к созданию технологии управления знаниями (Knowledge Management, KM). Это фактически подвело разработчиков программного обеспечения к автоматизации областей человеческой деятельности, трудно поддающихся формализации, к которым можно отнести и процессы анализа информации.
Объективный анализ современных информационных технологий автоматизации бизнес-процессов организаций показывает, что наиболее полно задачам разведки отвечает КМ-технология.
Большинство программных средств КМ-технологии реализуют, как правило, следующие типичные функции:
Таким образом, решения в области программного обеспечения для автоматизации процессов аналитики и разведки условно можно классифицировать по ряду признаков.
В настоящее время на рынке информационных технологий в области KM и BI (Business Intelligence) представлены в основном компании-разработчики ПО зарубежного происхождения, т. к. на украинском рынке такие разработки не ведутся. Лишь незначительная часть игроков российского рынка ведет разработки в интересах зарубежных заказчиков и может похвастаться собственными разработками в этой области.
Это объясняется несколькими причинами:
Таким образом, о полнофункциональных КМ-системах можно говорить только у крупных зарубежных разработчиков (Convera, Documentum, Hummingbird, IBM, FileNet и др.).
Организации, приобретая системы класса КМ, получают мощнейший информационно-аналитический инструмент, который существенно усилит аналитические подразделения и обеспечит руководство информацией для принятия решений, базирующийся на всем объеме знаний организации.
Обзор технологических решений на рынке КМ-систем — достаточно сложная и трудоемкая задача. Многие зарубежные КМ-системы не представлены на нашем рынке, более того, не адаптированы для русского (а тем более, украинского) языка. Это достаточно серьезная проблема, т. к. одно из важнейших требований к системе управления знаниями — работа на многих языках (в зависимости от сфер интересов разведки) и особенно — работа в кросс-языковом режиме (см. статью в предыдущем номере журнала).
Для обеспечения работы аналитических групп кроме КМ-систем могут также использоваться информационно-поисковые системы.
В связи с этим мы попытались представить основные предложения на рынке Украины и СНГ, основных игроков в данных группах, описать возможности, особенности и состав комплексов с учетом языковой поддержки для обеспечения работы на многих языках и, особенно, на украинском и русском. Анализ выполнялся по открытым источникам и Internet.
Американская компания Convera Technologies International Ltd. (www.convera.com), ранее — Excalibur, по данным отчетов Garthner Group уже много лет является мировым лидером в области разработки технологий поиска информации и извлечения знаний из текстов и мультимедиа данных любой природы (текстовые, графические, звук, фото- и видеоизображения в файлах практически всех известных форматов).
Решение: Convera RetrievalWare (RW) — промышленная аналитическая платформа управления знаниями — оптимальное решение для организации, интеграции информационных массивов, поиска и обнаружения скрытых неочевидных знаний. Быстрая и гибкая система работает вне зависимости от точки доступа, с различными типами и хранилищами данных и с разными языками.
Применение:
Развитая система безопасности, наследующая свойства безопасности источников информации, позволяет использовать RW как средство создания территориально-распределенных информационно-аналитических систем практически для неограниченного количества пользователей.
Лингвистическая поддержка обеспечивается на основе:
Состав комплекса:
Канадская компания Hummingbird, Inc (www.hummingbird.com) — один из лидеров в области разработки корпоративных решений для предоставления расширенного доступа к бизнес-информации и ресурсам предприятия.
Решение: полнофункциональный программный комплекс для управления информационными ресурсами предприятия Enterprise Information Management System (EIMS), который включает в себя линейку программных продуктов, реализующих те или иные функции КМ-технологии.
Применение:
Состав комплекса:
Языковая поддержка: русский, китайский, японский, корейский, основные европейские языки. Кросс-языковости нет.
NeurOK (www.neurok.ru) — российско-американская группа высокотехнологичных компаний, которая поставляет готовые решения и выполняет заказные проекты по созданию информационно-поисковых систем управления знаниями на основе платформы NeurOK Semantic Suite.
Решение: NeurOK Semantic Suite позволяет организовать отслеживание, организацию и управление информационными потоками и массивами. Оригинальная технология распознавания тематического контекста обеспечивает автоматизацию многих рутинных процессов обработки информации.
Применение:
Состав комплекса:
Языковая поддержка: русский, возможны адаптация системы для других языков. Кросс-языковости нет.
Российская компания «Информбюро» (www.informburo.net) предоставляет широкий спектр информационно-аналитических и маркетинговых услуг, а также решений в области информационных технологий для различных субъектов рынка и структур.
Решение: программный комплекс Intellectum. BIS предназначен для обеспечения автоматизированного управления информационными ресурсами предприятия. В основном продукт ориентирован на аналитические подразделения предприятий и организаций различных отраслей и видов деятельности.
Применение:
Состав комплекса:
Языковая поддержка: русский (других данных ет). Кросс-языковости нет.
Корпорация «Галактика» (www.galaktika.ru) — один из ведущих российских разработчиков комплексных решений в области автоматизации управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия.
Решение: Galaktika-Zoom — автоматизированная система поиска и аналитической обработки информации, объединяющая функции корпоративного хранилища информации, добычи данных и аналитической обработки больших массивов информации.
Применение:
Языковая поддержка: русский (других данных нет). Кросс-языковости нет.
RCO Research Group (www.rco.ru) — подразделение российской компании «Гарант-Парк-Интернет», которое занимается апробацией и внедрением новых подходов к построению компонентов информационно-поисковых систем.
Решение: торговая марка RCO объединяет продукты и решения, которые предназначены для внедрения в базы данных и информационно-поисковые системы и позволяют задействовать широкий арсенал лингвистических и аналитических средств для решения прикладных задач, требующих компьютерной обработки документов на естественном языке.
Применение: создание информационно-поисковых и аналитических систем, работающих с электронными документами на русском языке.
Состав комплекса:
Языковая поддержка: русский и английский, в мае 2005 г. планировалось подключить украинский. Кросс-языковости нет.
Российское информационное агенство «Инте-грум» (www.integrum.ru) предлагает широкий спектр услуг по информационному обеспечению бизнеса: доступ к электронным архивам, профессиональные инструменты мониторинга и анализа информации, готовые информационные продукты.
Решение: технология с использованием информационно-поисковой системы «Артефакт».
Применение: для накопления и хранения больших объемов текстовой и графической информации с целью выполнения эффективного поиска по всей коллекции накопленных баз данных.
Лингвистический аппарат основан на морфологическом словаре А. А. Зализняка.
Размер отдельной базы данных ограничивается лишь операционной средой пользователя и аппаратным обеспечением. Реализован многобазовый поиск в неограниченном числе БД одновременно. Существует возможность объединения БД в группу. Для каждой базы данных можно создать краткое описание, что облегчит работу с ней конечного пользователя.
Состав комплекса:
Языковая поддержка: русский, английский и другие европейские языки. Кросс-языковости нет.
Анализ программных средств, представленных на рынке, демонстрирует широкий выбор возможностей использования средств для автоматизации аналитической деятельности. Основными факторами, определяющими выбор того или иного программного продукта, являются:
Как уже отмечалось выше, наибольшими возможностями по сбору информации и извлечению из нее знаний будут обладать полнофункциональные программные комплексы, так как они обеспечат аналитику целостную информационную картину, пополняемую как внешними источниками, так и внутренней информацией предприятия.
Однако не следует думать, что на выполнение бизнес-разведки способны только крупные корпорации и концерны.
Во-первых, сила действия всегда равна силе противодействия, то есть величина компании и ее возможности по влиянию на рынок, на котором она работает, будут прямо пропорциональны количеству информации, необходимой для аналитической обработки. И если крупному предприятию необходимо учитывать макроэкономические факторы, политическую ситуацию, состояние мировой экономики, состояние отраслей поставщиков сырья и комплектующих, то малое предприятие может ограничиваться мониторингом рынка, конкурентов, правовой и налоговой базы для принятия правильных управленческих решений.
Во-вторых, существует достаточное количество программных средств, имеющих модульную структуру, которая позволит на начальном этапе использовать минимально необходимую недорогую функциональность, дополняемую организационными мерами, с возможностью наращивания мощности комплекса по мере роста бизнеса предприятия. В этом случае важно правильно распределить приоритетность наращивания информационных задач.
В качестве первого шага в направлении создания регулярной бизнес-разведки можно предложить анализ открытой прессы, поставленный на регулярную основу и имеющий вполне определенные цели: мониторинг действий конкурентов, мониторинг состояния отрасли. Трудно найти делового человека, который не следит за новостями. Но мало кто понимает, что данное занятие, поставленное на систематическую основу и имеющее определенные цели получения информации, является составной частью разведывательного цикла, или, говоря более простым языком, информационно-аналитической работы.
Простое систематическое «чтение» прессы (если хотите — «мониторинг прессы», «пресс-клиппинг») позволяет получить массу информации, имеющей практическую ценность для ведения бизнеса. Какие мониторинги могут выполняться обычным представителем малого бизнеса и что они ему дают? В качестве элементарных — мониторинг упоминаний предприятия и его конкурентов в СМИ.
Какие программные средства помогут предпринимателю в этом? На первом этапе достаточно установить у себя поисковые комплексы и наладить канал поступления информации в них. Такое простейшее решение при определенных навыках анализа информации и работы с поисковым комплексом даст значительный результат. Причем он будет тем качественнее, чем больший массив информации будет привлекаться для работы.
При выборе комплекса необходимо принимать в расчет возможность дальнейшего наращивания его мощности и функциональности, качество его технического сопровождения и перспективы в будущем (устойчивость компании-разработчика). Правильный учет указанных факторов даст гарантии предприятию, что инвестиции на автоматизацию аналитической деятельности не будут выброшены на ветер, а выльются в конкурентное преимущество компании, обеспечат рост бизнеса, снизят риски хозяйствования.
Организация аналитической работы на предприятии
Организация аналитической работы на предприятии должна способствовать своевременному выявлению имеющихся на предприятии и в его подразделениях резервов и нахождению путей их реализации. Все это требует систематического прове-дения анализа в определенной последовательности и повышения его оперативности.
Успешное выполнение аналитической работы зависит от тщательно продуманной ее организации, т.е. планирования и соблюдения правильной последовательности проведения этой работы.
Сложившаяся практика анализа производственной и хозяйст-венной деятельности на предприятиях промышленности пока-зывает, что он включает следующие этапы.
1. Составление плана аналитической работы:
Определение темы анализа и направлений использования его результатов;
Разработка программы, календарного плана и распределе-ние работы между исполнителями;
Определение источников информации, восполнение ее недостатка;
Разработка макетов, аналитических таблиц, методики их заполнения, способов обработки материалов, формирование ре-зультатов анализа.
2. Подготовка материалов для анализа:
Подбор имеющейся информации, создание дополнитель-ных источников;
Проверка достоверности информации;
Аналитическая обработка информации.
3. Предварительные оценки (характеристики):
Выполнение изучаемых показателей за текущий период;
Изменение показателей по сравнению с показателями в предшествующем периоде;
Степени использования ресурсов.
4. Анализ причин динамических изменений и отклонений от базы:
Определения круга взаимодействующих факторов и их группировки;
Раскрытие связей и зависимостей между факторами;
Элиминирование влияния факторов, не зависящих от изу-чаемого объекта;
Количественное измерение влияния факторов;
Оценка ущерба от отрицательного влияния факторов;
Выявление неиспользованных резервов.
5. Итоговая оценка и сводный подсчет резервов:
Выводы по результатам анализа, итоговая оценка;
По степени охвата изучаемых явлений и процессов анализ может быть полный (общий) и частичный (локальный).
При полном анализе изучают все стороны производственной и хозяйственной деятельности предприятия и его подразделе-ний. Обычно полный анализ приурочивается к отдельным от-четным периодам (квартал, год).
При частичном анализе изучаются отдельные подразделения предприятия или отдельные стороны деятельности предприятия. Например, производиться анализ реализации продукции, себе-стоимости продукции, производительности труда, использования производственной мощности, использования сырья и т.д.
При частичном анализе может применяться целевое (выборочное) изучение отдельных показателей. Например, вместо изучения себестоимости продукции в целом анализу подвергаются только цеховые или общезаводские расходы или себестоимость отдельных видов продукции.
По периодичности проведения анализ может быть ежеднев-ным, месячным, квартальным и годовым. Временем проведения анализа определяется и круг изучаемых показателей. Так, теку-щий ежедневный анализ ограничивается небольшим числом по-казателей, используемых для оперативного управления произ-водством. К числу их относится: объем выпуска и реализации продукции, номенклатура и ассортимент продукции, качество продукции, отклонение от норм и нормативов затрат на произ-водство по заработной плате, материалам и цеховым расходам от плана. Учет ведется ежедневно нарастающим итогом с начала месяца. Ежедневный анализ позволяет своевременно, активно воздействовать на ход производства. Эффективность аналитиче-ской работы находиться в непосредственной зависимости от своевременного выявления резервов и проведения соответст-вующих мероприятий по мобилизации их. Достижение опера-тивности и углубление анализа возможны при условии все более широкого применения счетно-вычислительных машин, ЭВМ и использования экономико-математических и статистических методов, компьютерной техники.
Анализ работы предприятия осуществляется экономически-ми службами при широком привлечении инженерно-технических работников.
Организационные формы анализа хозяйственной деятельно-сти предприятия определяются составом аппарата и техниче-ским уровнем управления.
На крупных промышленных предприятиях деятельностью всех экономических служб управляет главный экономист, кото-рый является заместителем директоры по экономическим во-просам. Он организует всю экономическую работу на предпри-ятии, в том числе и по анализу хозяйственной деятельности. В непосредственном его подчинении находятся лаборатория эко-номики и организации производства, планово-экономический отдел, отделы труда и заработной платы, бухгалтерского учета, финансовый и т.д. В отдельное структурное подразделение мо-жет быть выделен отдел или группа экономического анализа. На средних и мелких предприятиях возглавляет аналитическую ра-боту начальник планового отдела или главный бухгалтер. Для координации аналитической работы могут создаваться также технико-экономические советы, в состав которых входят руко-водители всех отделов и служб предприятия.
Экономический анализ входит в обязанности не только ра-ботников экономических служб, но и технических отделов (главного механика, энергетика, технолога, новой техники и др.). Им занимаются также цеховые службы, руководители бри-гад, участков и т.д. Только общими усилиями совместной рабо-ты экономистов, техников, технологов, руководителей разных производственных служб, обладающих разносторонними зна-ниями по изучаемому вопросу, можно комплексно исследовать поставленную проблему и найти наиболее оптимальный вариант ее решения.
Примерная схема распределения функций анализа хозяйст-венной деятельности может быть представлена следующим об-разом.
Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, повышение качества продукции, внедрение новой тех-ники и технологии, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расход внематериальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.
Отдел главного механика и энергетика изучает состояние эксплуатации машин и оборудования, выполнение планов-графиков ремонта и модернизации оборудования, качество и себестоимость ремонтов, полноту использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.
Отдел технического контроля анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по сокращению брака, повышению качества продукции, соблюдению технологической дисциплины и т.д.
Отдел снабжения контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполне-ние плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.
Отдел сбыта изучает выполнение договорных обязательств и планов поставок продукции потребителям по объему, качест-ву, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов и со-хранность готовой продукции.
Отдел труда и заработной платы анализирует уровень ор-ганизации труда, выполнение плана мероприятий по повыше-нию его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресур-сами по категориям и профессиям, уровень производительности труда, использования фонда рабочего времени и фонда зарпла-ты.
Отдел бухгалтерского учета и отчетности (бухгалтерия) анализирует выполнение сметы затрат на производство, себе-стоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее исполь-зование, финансовое состояние, платежеспособность предпри-ятия и т.п.
Планово-экономический отдел или отдел экономического анализа осуществляет составление плана аналитической работы и контроль за его выполнением, методическое обеспечение ана-лиза, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.
В настоящее время на ряде крупных предприятий организо-ваны специальные лаборатории и бюро экономического анализа. На крупных предприятиях введены должности главных эконо-мистов, основным содержанием деятельности которых является анализ производственной и хозяйственной деятельности пред-приятия и его подразделений.
К аналитической работе привлекается большой круг работ-ников предприятий на общественных началах.
Такая совместная работа по проведению анализа позволяет обеспечить его комплексность и главное более квалифициро-ванно, глубже изучить хозяйственную деятельность, ее резуль-таты, полнее выявить неиспользованные резервы.
Периодически анализ экономики предприятия производится вышестоящими органами управления. Специалисты этих орга-нов могут изучать отдельные вопросы или проводить комплекс-ный анализ хозяйственной деятельности предприятия. По ре-зультатам этого анализа органы управления могут в некоторой степени изменять экономические условия деятельности пред-приятия.
Вневедомственный анализ хозяйственной деятельности вы-полняется статистическими, финансовыми органами, налоговы-ми инспекциями, аудиторскими фирмами банками, инвестора-ми, научно-исследовательскими институтами и т.д. Статистиче-ские органы, например, обобщают и анализируют статистиче-скую отчетность и результаты представляют в соответствующие министерства и ведомства для практического использования. Налоговые инспекции анализируют выполнение предприятиями планов по прибыли, по отчислению налогов в, государственный бюджет, ведут контроль за рациональным использованием ма-териальных и финансовых ресурсов. Банки и другие инвесторы изучают финансовое положение предприятия, его платежеспо-собность, кредитоспособность, эффективность использования кредитов и др.
Предприятия могут пользоваться также услугами специали-стов аудиторских и консальтуционных фирм.
Использование всех форм внутрихозяйственного, ведомст-венного, вневедомственного и общественного контроля и анали-за создает возможности для всестороннего изучения хозяйст-венной деятельности предприятия и наиболее полного поиска резервов повышения эффективности производства.
Важным условием, от которого зависит действенность, и эф-фективность анализа хозяйственной деятельности является пла-номерный характер его проведения. Только в том случае, когда аналитическое исследование каждого отдельного вопроса хо-зяйственной деятельности будет иметь определенный смысл, цель и место в системе изучения и управления предприятием, анализ сможет приобрести существенную ценность для практи-ки хозяйствования. Поэтому на каждом предприятии вся работа по проведению анализа должна планироваться. На практике мо-гут составлять следующие планы:
Комплексный план аналитической работы предприятия;
Тематические планы.
Комплексный план обычно составляется на один год. Разра-батывает его специалист, которому на предприятии поручено руководство аналитической работой в целом. Этот план по со-держанию представляет собой календарное расписание отдель-ных аналитических исследований. В нем, кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть иссле-дованы на протяжении года, определяется время для изучения каждого вопроса, субъекты анализа, дается схема аналитическо-го документооборота, срок и адрес поступления каждого доку-мента, его содержание.
При разработке плана обязательно должна учитываться пе-риодичность изучения важных проблемных вопросов, преемст-венность анализа за отдельные периоды времени.
В комплексном плане также должны быть предусмотрены источники информации, которые могут использоваться при ана-лизе, технические средства проведения анализа. Например, при проведении исследования на ПЭВМ должна быть определена программа, по которой будет проводиться анализ. По результа-там анализа разрабатываются предложения, направленные на улучшение результатов хозяйственной деятельности. Поэтому комплексный план должен предусматривать и организацию проведения контроля за выполнением этих мероприятий.
Кроме комплексного плана, в хозяйстве могут составляться и тематические. Это планы проведения анализа по комплексным вопросам, которые требуют углубленного изучения. В них рас-сматриваются объекты, субъекты, этапы, сроки проведения ана-лиза, его исполнители и др.
Контроль за выполнением планов анализа ведет заместитель руководителя предприятия по экономическим вопросам или ли-цо, на которое возложены обязанности по управлению анализом в целом.
{SITELINK-S125}Организационная подготовка производства и освоение новых видов продукции{/SITELINK}
{SITELINK-S127}Организация производства в первичных звеньях предприятия{/SITELINK}
Результативность аналитической работы во многом зависит от ее правильной организации. Она должна носить научный характер, строиться на плановой основе, основываться на новейших методиках, обеспечивать действенность и эффективность аналитического процесса.
Аналитическая работа входит в служебные обязанности каждого менеджера, принимающего управленческие решения. Отсюда важным принципом в ее организации является четкое распределение обязанностей по проведению анализа между отдельными исполнителями. Оттого, насколько рационально распределены обязанности, зависит, с одной стороны, полнота анализа, а с другой -- предупреждается дублирование одной и той же работы различными службами, более эффективно используется служебное время различных специалистов.
Одним из принципов организации аналитической работы на предприятиях является обеспечение экономичности и эффективности аналитического процесса, т.е. выполнение наиболее полного и всестороннего исследования при минимуме затрат на его проведение.
С этой целью при его проведении должны широко использоваться новейшие методики анализа, компьютерные технологии обработки информации, рациональные методы сбора и хранения данных.
Важным принципом в организации аналитической работы на предприятии является ее регламентация и унификация.
Регламентация предусматривает разработку для каждого исполнителя обязательного минимума таблиц и выходных форм анализа.
Унификация (стандартизация) анализа предполагает создание типовых методик и инструкций, выходных форм и таблиц, стандартных программ, единых критериев оценки, что обеспечивает сопоставимость, сводимость результатов анализа на более высоком уровне управления, повышает объективность оценки деятельности внутрихозяйственных подразделений, уменьшает затраты времени на анализ и в итоге способствует повышению его эффективности.
Аналитическая работа на предприятии подразделяется на следующие организационные этапы
1. Определение субъектов и объектов аналитической работы, выбор организационных форм анализа и распределение обязанностей между отдельными службами и подразделениями.
2. Планирование аналитической работы.
3. Информационное и методическое обеспечение аналитической работы.
4. Оформление результатов анализа.
5. Контроль за внедрением в производство предложений, сделанных по результатам анализа.
Организационные формы и исполнители аналитической работы
На крупных предприятиях деятельностью всех экономических служб управляет главный экономист, который является заместителем директора по экономическим вопросам. Он организует всю экономическую работу на предприятии, в том числе и по аналитической работе. В его непосредственном подчинении находятся лаборатория экономики, планово-экономический отдел, отделы труда и заработной платы, бухгалтерского учета, финансовый и др. В отдельное структурное подразделение может быть выделен отдел или группа экономического анализа. На средних и мелких предприятиях возглавляет аналитическую работу менеджер планового отдела или главный бухгалтер.
Экономический анализ входит в обязанности не только работников экономических служб, но и технических отделов (главного механика, энергетика, технолога, новой техники и др.). Это объясняется тем, что какой бы квалификацией ни обладали работники экономических служб, только их силами не может быть глубоко и всесторонне проведена аналитическая работа предприятия. Только общими усилиями совместной работы экономистов, техников, технологов, руководителей разных производственных служб, обладающих разносторонними знаниями по изучаемому вопросу, можно комплексно исследовать поставленную проблему и найти наиболее оптимальный вариант ее решения.
Примерная схема распределения функций аналитической работы может быть представлена следующим образом.
Финансовая бухгалтерия анализирует процесс формирования, размещения и эффективность использования капитала предприятия, денежные потоки, налоги, инвестиции, процесс формирования прибыли и ее использование, финансовое состояние предприятия, его платежеспособность и т.п.
Управленческая бухгалтерия планирует, учитывает и анализирует затраты на производство и реализацию продукции, ее себестоимость, финансовые результаты и т.д.
Планово-экономический отдел составляет план аналитической работы и контролирует его выполнение, осуществляет методическое обеспечение анализа, организует и обобщает результаты аналитической работы предприятия и его структурных подразделений, исследует наиболее стратегические, перспективные вопросы развития предприятия, разрабатывает и корректирует перспективные и текущие планы по итогам анализа.
Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему, ассортименту и качеству; ритмичность производства; внедрение новой техники и технологий, комплексной механизации и автоматизации производства; работу оборудования, расходование материальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.
Отдел главного механика и энергетика изучает состояние эксплуатации машин и оборудования, выполнение планов - графиков ремонта и модернизации оборудования, качество и себестоимость ремонтов, полноту использования оборудования и производственных мощностей, рациональность потребления энергоресурсов.
Отдел технического контроля анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по сокращению брака, повышению качества продукции, соблюдению технологической дисциплины и т.д.
Отдел снабжения контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.
Отдел сбыта -- выполнение договорных обязательств и планов поставки продукции потребителям по объему, качеству, срокам, номенклатуре; состояние складских запасов и сохранность готовой продукции.
Отдел маркетинга изучает рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, их конкурентоспособность, разрабатывает ценовую и структурную политику предприятия и т.д.
Отдел труда и заработной платы анализирует состояние организации труда, выполнение плана мероприятий по повышению ее уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по категориям и профессиям, уровень производительности труда, использование фонда рабочего времени, расходование фонда заработной платы.
Такая совместная аналитическая работа позволяет обеспечить комплексность анализа деятельности предприятия и, главное, -- более квалифицированно и глубоко изучить хозяйственную деятельность, ее результаты, полнее выявить неиспользованные резервы.
Большая роль в проведении аналитической работы отводится трудовым коллективам. Им даны достаточно широкие полномочия в планировании социального и экономического развития, обеспечении контроля за рациональным использованием материальных ресурсов, укреплении трудовой дисциплины, внедрении достижений науки и техники, улучшении условий и охраны труда и т.д.
Анализ состояния экономики предприятия проводится также вышестоящими органами управления. Специалисты этих органов могут изучать отдельные вопросы или проводить комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Вневедомственная аналитическая работа выполняется статистическими, финансовыми органами, налоговыми инспекциями, аудиторскими фирмами, банками, инвесторами, научно-исследовательскими институтами т.д.
Статистические органы, например, обобщают и анализируют статистическую отчетность и результаты представляют в соответствующие министерства и ведомства для практического использования.
Налоговые инспекции анализируют выполнение предприятиями планов по прибыли, по отчислению налогов в государственный бюджет, ведут контроль за рациональным использованием материальных и финансовых ресурсов.
Банки и другие инвесторы изучают финансовое положение предприятия, его платежеспособность, кредитоспособность, эффективность использования кредитов и др.
Предприятия могут пользоваться также услугами специалистов аудиторских и консультационных фирм для проведения разовых аналитических исследований.
Использование всех форм внутрихозяйственного, ведомственного и вневедомственного анализа создает возможности для всестороннего изучения хозяйственной деятельности предприятия и наиболее полного поиска резервов повышения эффективности его работы.
Организация автоматизированного рабочего места аналитика
Аналитическая обработка экономической информации очень трудоемка сама по себе и требует большого объема разнообразных вычислений. С переходом к рыночным отношениям потребность в аналитической информации значительно увеличивается. Это связано прежде всего с потребностью разработки и обоснования стратегических планов предприятий, комплексной оценки эффективности краткосрочных и долгосрочных управленческих решений. В связи с этим автоматизация аналитических расчетов стала объективной необходимостью.
Современные информационные технологии позволяют целиком автоматизировать обработку всех экономических данных, в том числе и по аналитической работе. Роль автоматизации аналитических расчетов заключается в следующем.
Во-первых, повышается продуктивность работы экономистов-аналитиков. Они освобождаются от технической работы и больше занимаются творческой деятельностью, что позволяет делать более глубокие исследования, вести постановку и решение более сложных экономических задач.
Во-вторых, более глубоко и всесторонне исследуются экономические явления и процессы, более полно изучаются факторы и выявляются резервы повышения эффективности производства.
В-третьих, повышаются оперативность и качество анализа, его общий уровень и действенность.
Автоматизация аналитических расчетов и сам анализ деятельности предприятий поднялись на более высокий уровень с применением ЭВМ, для которых характерны высокая производительность, надежность и простота эксплуатации, наличие развитого программного обеспечения, диалогового режима работы, низкая стоимость и др. На их базе создаются автоматизированные рабочие места (АРМ) бухгалтера, экономиста, финансиста, аналитика и т.д. ЭВМ, соединенные в единую вычислительную сеть, позволяют перейти к комплексной автоматизации аналитической работы.
Автоматизированное рабочее место экономиста-аналитика -- это совокупность информационно - программно - технических ресурсов, обеспечивающих автоматизацию аналитических расчетов. Необходимым условием создания АРМ аналитика является наличие технической базы (персональных ЭВМ), базы данных о хозяйственной деятельности предприятия, базы знаний (методов и методик анализа) и программных средств, позволяющих автоматизировать решение аналитических задач.
Создание АРМ аналитика требует решения многих организационных вопросов, связанных с методическим, техническим, программным и информационным обеспечением.
Методическое обеспечение представляет собой систему общих и частных методик проведения анализа.
Техническое обеспечение включает комплекс технических средств, предназначенных для работы информационной системы: компьютеры любых моделей, устройства сбора, накопления, обработки, передачи и вывода информации, устройства передачи данных и линий связи и др.
В состав программного обеспечения входят общесистемные и специальные программные продукты.
К общесистемному программному обеспечению относятся универсальные программы, предназначенные для обработки любой информации, например пакеты для статистической обработки данных, для решения оптимизационных задач.
Специальное программное обеспечение включает совокупность программ, разработанных для конкретной предметной области (в данном случае для решения конкретных аналитических задач). Это могут быть программы локальные и комплексные.
Локальные программы предназначены для многократного решения однотипных задач.
Программа комплексного анализа, охватывающая все стороны деятельности предприятия, включает целую систему взаимосвязанных задач. Для ее разработки требуется:
Постановка и описание задач комплексного экономического анализа;
Разработка алгоритмов и моделей решения аналитических задач;
Разработка новой информационной системы, создание баз данных для АРМ аналитика;
Разработка машинных программ решения задач аналитической работы на алгоритмических языках ЭВМ;
Внедрение АРМ аналитика в практику управления производством.
Эффективность АРМ аналитика во многом зависит от совершенства методик анализа, от того, в какой степени они соответствуют современным требованиям управления производством, а также от технических возможностей ЭВМ.
Достижения в отрасли интегральной электроники, расширение ресурсной возможности и функционального совершенства ЭВМ создают реальные условия для углубления экономических исследований, позволяют шире использовать оптимизационные методы решения аналитических задач и на их основе разрабатывать и принимать оптимальные управленческие решения.
Планирование аналитической работы
Важным условием, от которого зависит действенность и эффективность анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, является планирование аналитической работы. Правильно составленный план -- залог ее успеха и результативности.
Комплексный план аналитической работы разрабатывается на один год специалистом, ответственным за ее проведение. В нем прежде всего намечается перечень объектов анализа, подлежащий изучению, определяются цели анализа. Затем разрабатывается система показателей, анализ которых обеспечивает достижение поставленной цели.
В плане в обязательном порядке предусматривается периодичное проведения анализа по каждому объекту (раз в год, поквартально, ежемесячно, подекадно, ежедневно) и сроки выполнения аналитической работы (например, к 1-му числу следующего месяца).
В плане необходимо указать состав исполнителей анализа по каждому вопросу и распределение обязанностей между ними. Следует также предусмотреть источники информации и методическое обеспечение анализа по каждому изучаемому вопросу (номер инструкции или компьютерной программы). В плане указываются внешние и внутренние пользователи анализа.
Кроме комплексного плана в хозяйстве могут составляться и тематические планы. Это планы проведения анализа по комплексным вопросам, которые требуют углубленного изучения. В них рассматриваются объекты, субъекты, этапы, сроки проведения анализа, его исполнители и др.
Контроль за выполнением планов анализа ведет заместитель руководителя предприятия по экономическим вопросам или лицо, на которое возложены обязанности по управлению аналитической работы в целом.
Документальное оформление результатов аналитической работы
Любые результаты аналитического исследования деятельности предприятия в целом или его подразделений должны быть оформлены в виде документов. Обычно это аналитический отчет (пояснительная записка), справка, заключение.
Пояснительная записка, как правило, составляется для внешних пользователей анализа. Если результаты анализа предназначены для внутрихозяйственного использования, то они оформляются в виде справки или заключения.
Содержание пояснительной записки (аналитического отчета) должно быть достаточно полным. Прежде всего она должна заключать в себе общие вопросы, отражающие экономический уровень развития предприятия, условия его хозяйствования, характеристику ассортиментной и ценовой политики, конкурентоспособности продукции, сведения о доле рынков сбыта продукции, и пр. Необходимо также указать положение товаров на рынках сбыта, т.е. на какой стадии жизненного цикла находится каждый товар на рынке (внедрения, роста и развития, зрелости, насыщения и спада). Следует охарактеризовать реальных и потенциальных конкурентов, указать сильные и слабые стороны их бизнеса. После этого необходимо отразить динамику показателей, характеризующих производственные и финансовые результаты.
В ней также дается характеристика как положительных, так и отрицательных сторон деятельности предприятия за отчетный период, раскрываются объективные и субъективные, внешние и внутренние факторы, повлиявшие на производственные и финансовые результаты его работы, а также излагается перечень мероприятий, направленных на устранение имевших место недостатков и повышение эффективности функционирования предприятия в будущем.
Аналитическая часть деятельности предприятия должна быть обоснованной, конкретной по стилю. Она может содержать сами аналитические расчеты, таблицы, где сгруппированы необходимые для иллюстрации данные, графики, диаграммы и т.д. При ее оформлении особое внимание следует уделять предложениям, которые вносятся по результатам анализа. Они должны обоснованными и направленными на улучшение результатов хозяйственной деятельности.
Что касается справки или заключения по результатам анализа, то их содержание в отличие от пояснительной записки может быть более конкретным, акцентированным на отражение недостатков или достижений, выявленных резервов, способов их освоения. Здесь обычно не дается общая характеристика предприятия и условий его деятельности.
Отдельно следует остановиться на бестекстовой форме оформления результатов анализа. Она состоит из постоянного макета типовых аналитических таблиц и не содержит пояснительного текста. Аналитические таблицы позволяют систематизировать, обобщить изучаемый материал и представить его в удобной для восприятия форме. Формы таблиц могут быть самыми разнообразными. Показатели в аналитических таблицах необходимо размещать таким образом, чтобы они одновременно использовались в качестве аналитического и иллюстративного материала. Такой порядок оформления результатов анализа в последнее время находит все большее применение. Он рассчитан на высококвалифицированных работников, способных самостоятельно разобраться в обработанной и систематизированной информации и принимать необходимые решения. Бестекстовый анализ повышает его действенность, так как при этом сокращается разрыв между выполнением анализа и использованием его результатов.
На практике наиболее существенные результаты анализа могут заноситься в специально предусмотренные для этого разделы экономического паспорта предприятия. Наличие таких данных за несколько лет позволяет рассматривать результаты анализа в динамике.
Вопросы по теме
2.Роль аналитической деятельности в обеспечении повышения эффективности производства
3.Мероприятия по совершенствованию хозяйственной деятельности предприятия
4.Экономический анализ - поисков резервов на стадиях производственно-хозяйственной деятельности предприятия
5.Принципы организации аналитической работы
6.Формы аналитической работы
7.Планирование аналитической работы
8.Методическое обеспечение аналитической работы
9.Оформление результатов анализа
4.Электронное учебно-методическое обеспечение дисциплины:
Материалы лекций на дисках,
Тесты на дисках,
Учебно-практическое пособие на диске.
МАТЕРИАЛЫ, УСТАНАВЛИВАЮЩИЕ СОДЕРЖАНИЕ И ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ТЕКУЩЕГО И ПРОМЕЖУТОЧНОГО КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ
Перечень вопросов к экзамену
1.Общая характеристика основных форм предпринимательской деятельности
2.Виды предпринимательской деятельности
4.Роль и место предпринимательства в современном обществе
5.Логика предпринимательской деятельности
6.Этапы развития предпринимательской деятельности в России
7.Инновационная деятельность малых предприятий
8.Сущность и социально-экономические формы предприятия. Трудовой коллектив предприятия.
9. Виды предприятий. Малые предприятия и их роль в экономическом прогрессе.
10. Предприятия и рыночные решения основных экономических проблем.
11. Законодательное регулирование деятельности предприятий.
12. Управление предприятием.
13. Предприятие и государство.
14. Источники формирования имущества предприятия.
15.Принципы размещения предприятий.
17.Внешняя среда - как совокупность активных хозяйствующих субъектов.
18.Производственные подразделения предприятия.
19.Уровни управления организациями
20.Механизм формирования конкурентоспособности продукции
21.Оценка покупателями качества продукции.
22.Понятие конкурентоспособности.
23.Виды показателей качества продукции предприятия
24.Анализ брака продукции
25.Основные причины брака производства
26.План совершенствования качества продукции
27. Пути достижения конкурентоспособности предприятия
28.Эффективного использования материальных ресурсов
29.Оценка эффективности использования основного капитала
30.Эффективный фонд времени работы оборудования
31.Обобщающими показателями эффективности использования материальных ресурсов
32.Экономические показатели, характеризующих уровень эффективности использования ОПФ
33.Виды износа ОПФ
34.Структура кадров современного предприятия
35.Пути эффективной работы персонала предприятия
36. Структура производственного процесса
37.Основные принципы организации производственных процессов
38. Подразделение трудовых процессов
39.Типы и формы производства
40.Стадии движения материальных потоков
41. Производственная структура предприятия
42.Главными элементами производственной структуры предприятия
43.Формирование структуры предприятия
44.Элементы системы управления персоналом
45.Система управления персоналом
46.Методы управления персоналом
47.Функции управления персоналом
48.Стратегия управления персоналом
49.Стратегия управления предприятием
50.Оценка производительности труда
51.Оценка управления персоналом
52.Анализ управления персоналом
53. Этап развития предприятия
54.Особенности организации научно-технического прогресса
55.Экстенсивный путь развития предприятия
56.Интенсивный путь развития предприятия
57.Основные направления научно-технического прогресса
58.НТП способ развития конкуренции
59.Инновации и инвестиции как фактор деловой активности предприятий
60.Инновационная деятельность предприятий
61.Инвестиционная деятельность
62.Методы оценки инвестиционного проекта
63.Оценка инвестиционных проектов
65.Этапы движения денежных доходов
66.Финансовые отношения как сфера экономической деятельности
67.Функции финансов
68.Роль финансов в производственной деятельности предприятия
69.Инвестиционные ассигнования - предпосылки развития производства.
71..Планирование затрат на объем реализуемой продукции
72.Доходы организации их виды
Модели учета расходов
Планирование расходов на объем производства реализуемой продукции
Доходы организации их виды
Эффективность любой бизнес – организации определяется возможностью получения ею наибольшей прибыли в минимальных условиях, что является главным показателем её успешности. Повышению рентабельности компании существенно способствует её оптимизация. Оптимизация компании определяется как комплекс мер, применяемых для повышения качества и улучшения процессов управления бизнесом, направленные на увеличение её эффективности в имеющихся обстоятельствах. Рассмотрим методы достижения цели оптимизации компании.
В этой статье вы прочитаете:
Инициируя оптимизацию компании, сформулируйте ответы на следующие вопросы:
Мы подготовили статью, которая:
✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;
✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;
✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.
С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.
Ответы на предложенные вопросы имеют большое значение для формирования или оптимизации стратегической линии Вашей организации. Теперь вы можете заняться оптимизацией организационной структуры.
Для выявления достоинств и негативных сторон уже существующей организационной структуры предприятия и последующей оптимизации компании в этой сфере сначала необходимо составить её схему. Затем рекомендуется осуществить следующие шаги:
Шаг 1. Анализ изменений в составе и численности отделов в ходе развития организации и соотнесение полученных данных с её результативностью.
Шаг 2. Анализ значимости и ответственности участников бизнес-процессов, производительности труда отдельных работников и их групп в подразделениях.
Шаг 3. Анализ имеющихся данных о структуре организации компаний, относящихся к той же отрасли, что и Ваше предприятие.
Шаг 4. Определение стратегически необходимого предприятию перечня и количества подразделений по результатам оптимизации компании и сопоставление его с уже существующей структурой.
Шаг 5. Разработка обновлённой структуры предприятия в соответствии с одним из трёх принципов её построения. Финансовый расчёт предполагаемых затрат и прибыльности вносимых изменений при оптимизации компании. Определение возможных рисков при их осуществлении или в конце проекта, оценка их воздействия на бизнес – процессы компании и поиск мер по минимизации отрицательных последствий.
Шаг 6. Разработка локальных нормативных актов организационно-распорядительного типа. Реализация изменений и оптимизация организационной структуры, в том числе количества штатных сотрудников.
Для осуществления стратегических намерений при оптимизации компании необходимо решить комплекс задач с собственными целями и периодом их достижения. Знание данных задач позволяет определить необходимые количество и вид ресурсов. Одновременно важно выполнять выбранный принцип формирования или оптимизации организационной структуры компании.
Принцип 1. Основные внутренне взаимосвязанные процессы в компании определяют создание её отделов и должностей сотрудников. Каждый отдел занимает собственное место в бизнес-процессах организации и обеспечивает их выполнение. Характеристика бизнес-модели компании, выявление главных последовательностей процессов и анализ функции каждого из подразделений в рамках этих процессов являются необходимыми условиями для внедрения данного принципа, способствующего оптимизации деятельности компании.
Принцип 2. Ответственность руководителя не является фрагментарной и распространяется на результаты всех связанных между собой процессов. В данной ситуации межфункциональные или сквозные процессы становятся компетенцией определённого руководителя или руководящей группы с установленным бюджетом, сформированными полномочиями и материальной базой. Именно так можно уменьшить время на реализацию проектов по оптимизации компании, способствовать росту цены на продукцию, избежать факторов, провоцирующих неоправданные потери: несогласованности действий сотрудников, внутренней конфронтации между ними из-за влияния, положения и материальных преимуществ.
Принцип 3. Определяющими параметрами для формирования подразделений установленного состава и количества при оптимизации компании должны быть её цели, назначенные на конкретный период, и существующая материальная база. На деле же структура отечественных бизнес – организаций и штат их сотрудников не определяются их задачами, также и стратегическими. В обстоятельствах постоянных и непрогнозируемых рыночных перемен сохранять имеющуюся структуру и штат становится слишком затратным делом. При этом одномоментное резкое сокращение штата как метод оптимизации компании чревато снижением доверия работников к руководству. В связи с этим наиболее эффективным шагом, содействующим оптимизации работы компании, будет пересмотр количественного и качественного состава её отделов в соответствии с её новыми целями, определёнными на следующий период, а также распределение наиболее ценных работников на наиболее значительные направления деятельности.
Оптимизация компании определяется как взаимная интеграция различных бизнес-процессов. Именно нарушение взаимосвязей в бизнес-процессах обычно становится источником конфликтных ситуаций и острых дискуссий на оперативных совещаниях предприятия. Их устранение возможно исключительно путём вмешательства Генерального Директора. Управляющие смогут вновь прийти к единству только при условии характеристики и упорядочивания всех несогласований.
В чём заключается необходимость оптимизации бизнес-процессов компании?
Во-первых, возрастает ясность деятельности компании. Становятся возможными оптимизация работы компании, улучшение регламентации и оплаты труда сотрудников и т.д.
Во-вторых, появляется возможность взвешенного отбора процессов, предназначенных к автоматизации. В ней нуждаются лишь то, что оказывает значительное воздействие на рентабельность организации и материальный эффект её функционирования, то есть способствует оптимизации её работы. Инициировать автоматизацию менее существенных процессов ошибочно.
В-третьих, возрастает понимание работниками стратегических целей и задач организации, совершенствуется система управления ею.
В-четвертых, возрастает качество продаваемой продукции. Необходимо, чтобы каждый процесс компании способствовал повышению этого качества. В случае наличия даже незначительного дефекта важно выяснить его причину, найти процесс, недостатки которого провоцируют убытки. Нахождение проблемных участков процесса способствует значительной оптимизации общего итога работы компании при наименьших усилиях. В оптимизации нуждаются, прежде всего, процессы, влияющие на результат в большей степени.
Многостраничные характеристики бизнес-процессов различных компаний не всегда могут иметь положительный эффект. По опыту процессы нуждаются в обязательной регламентации в следующих случаях:
1. Когда функционирование компании в результате её оптимизации должно стать более прозрачным и управляемым.
2. Если компанией начинает управлять менеджер по найму, меняется её руководитель или продаётся её бизнес. Новому владельцу будет необходимо получить характеристику бизнес – процесса как опись имущества, обязательно составляемая для акта передачи любой собственности.
3. Когда внедряются информационные системы (ERP-системы и т. п.). Здесь необходима не только характеристика, но и реинжиниринг бизнес-процессов с целью их оптимизации.
4. Когда формируется объединённый холдинг. Примером может послужить предприятие по продаже мебели, приобретающее мебельное производство и лесопильный цех, а затем формирующее бизнес - вертикаль. Оптимизация новой компании возможна лишь в случае чётков регламентированных и оптимизированных процессов.
5. На бывшем государственном предприятии. В организациях этого типа бизнес-процессы на протяжении многих лет хранятся в памяти ведущих ответственных специалистов – инженера или технолога. Вместе с погружением в прошлое советских времён становится вс ё меньше и таких специалистов, чьи знания уходят вместе с ними, не сохраняясь в фиксированных характеристиках.
Во-первых, руководящему составу очень маленьких компаний. Характеристика процессов как метод оптимизации работы компании – дело весьма затратное, а итоговые заключения нередко являются крайне общими. К примеру, результатом длительного описания, осуществлённого с намерением вывести организацию из кризиса, становится рекомендация сменить заместителя Генерального Директора. Помимо этого, изменения в маленькой организации происходят настолько быстро, что затратное описание как метод оптимизации работы компании теряет свою актуальность уже в период исполнения.
Во-вторых, напротив, в очень крупных компаниях (5-6 тысяч сотрудников). Для исчерпывающего описания масштабных бизнес-процессов с целью оптимизации компании будут необходимы особенные технологические решения, временные и материальные затраты. Значительно более действенным в организациях такого типа может стать, к примеру, метод характеристики организационно-функциональных структур.
В-третьих, в случае отсутствия у организации внутренних ресурсов (менеджеров соответствующей квалификации). Даже если, согласно представлению консультантов, оптимизация бизнес-процессов компании будет казаться идеальным и универсальным решением всех проблем, необходимо будет сначала убедиться, что в компании есть сотрудник, ориентирующийся в данном вопросе. Если в компании такой специалист отсутствует, не будет пользы и от консультанта, поскольку никто не сможет разобраться в составленных им с целью оптимизации схемах бизнес – процессов.
Выделение задачи в отдельный проект. Необходимо сформировать в рамках компании особую группу специалистов и выбрать среди них руководителя проекта. Руководитель должен располагать соответствующими его должности положением и возможностями.
В случае описания бизнес-процессов исключительно с целью продемонстрировать прозрачность предприятия потенциальному инвестору, проект по оптимизации может быть отдан в ведение заместителя Генерального Директора. Подлинной реорганизацией и оптимизацией компании может руководить только первое лицо. Если функция руководства оптимизацией деятельности компании будет передана под ответственность кого-либо из штатных сотрудников, задача не будет выполнена, поскольку её релизация требует координирования действий различных подразделений компании, которое может осуществить только генеральный директор. Поэтому руководить реализацией проекта оптимизации компании путём описания бизнес-процессов под силу исключительно ему.
В идеале для описания бизнес-процессов с целью оптимизации деятельности организации следует привлечь как специалистов со стороны, так и штатных сотрудников компании. Поручение приглашённым консультантам выполнение всей задачи может повлечь за собой риск потенциальной зависимости. Использование для оптимизации бизнес-процессов труда только собственных сотрудников ведёт к отвлечению их от основной деятельности и большим временным и материальным затратам на их обучение. Поэтому взаимодействие внешних и внутренних специалистов даёт оптимальный эффект для оптимизации работы компании. Следует, однако, помнить, что их компетенции должны иметь точки соприкосновения. То есть привлечённые специалисты должны изучать специфику функционирования организации, а её собственные управленцы – технологию описания процессов.
Агитация и пропаганда внутри компании. Эффективным шагом по оптимизации работы компании будет организация семинара для команды управленцев. Следствием его отсутствия будут разногласия и конфликтные ситуации, которые продлятся до конца реализации проекта.
Это происходит потому, что характеристика процессов явственно демонстрирует работу каждого отдела компании. Для сотрудников это не всегда позитивное явление. К примеру, может выясниться, что количество процессов у одного подразделения значительно больше, чем у другого, хотя его управляющий часто сетует на недостаточность ресурсов. Также работники утрачивают чувство незаменимости и начинают бояться за своё рабочее место. Когда сотрудник полностью описывает свой рабочий процесс, он может быть освобождён от должности и заменён более молодым специалистом. Помимо этого в ходе реализации проекта описания бизнес-процессов с целью оптимизации компании может выясниться, что происходит обмен функциями между отделами или подразделения, сами того не ведая, занимаются одним и тем же видом деятельности.
По этой причине важно способствовать установлению сотрудничества между штатными работниками и внешними консультантами в течение всего периода реализации проекта. Необходимо демонстрировать результаты каждого этапа осуществления данного метода оптимизации работы компании, выслушивать работников, организовывать обучение, объяснять и убеждать.
Предварительное знакомство с компанией. В случае привлечения консультантов для оптимизации Вашей компании Вам нужно познакомить их с командой её управляющих, предоставить им возможность ознакомления с документацией, нормативно-правовой базой и инструкциями организации, а также с существующим практическим опытом. В обязанность консультантов входит также объединение в один электронный документ всех должностных инструкций и описание всех существующих процессов. Статус процесса должны приобретать любые функции сотрудников, в том числе, к примеру, и обеспечение содержания достаточного количества запасов на складе. Эти запасы должны быть использованы кем-либо – таким образом один процесс переходит в другой, и находятся их точки соприкосновения.
Практически повседневная деятельность сотрудников не во всём совпадает с должностной инструкцией, поэтому в целях оптимизации работы подразделений важно изучать именно практическую ежедневную деятельность сотрудников компании на их рабочих местах.
Интервью. Консультанты задают работникам вопросы об их деятельности на рабочем месте. Ответы сотрудников преобразовываются ими в понятия бизнес-процессов. Консультанты могут общаться с работниками компании в течение нескольких дней, с целью уточнения, корректировки и детализации описываемых процессов. В найденном множестве процессов начинается поиск точек соприкосновения, взаимосвязи, процессы объединяются в цепи по аналогии с электричеством, в образовавшейся цепи идёт поиск «обрывов». Поиск разрывов в цепи является важным этапом оптимизации бизнес- процессов компании; процесс, не взаимосвязанный ни с одним из существующих, является лишним для компании и не приносит ей пользу.
Михаил Гордеев, директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва
1. Для осуществления оптимизации компании важно придать бизнес-процессам «жесткость», то есть сохранить существующую модель в неизменном виде. Оптимизация бизнес-процессов будет неосуществима, если текущие процессы не поддаются описанию (в том числе, по причине постоянных изменений в них) В таком случае можно начать формирование процессов с нуля.
2. «Рыбу чистят с хвоста», что подразумевает необходимость оценивать оптимальность деятельности от частностей к общему – путём нахождения несовершенств, их объединения во взаимосвязанные комплексы и исправление в кратчайшие сроки с целью оптимизации.
3. Велика вероятность того, что исправление проблем одного типа негативно влияет на другие аспекты процесса. Необходимо обладать способностью предвидеть подобные последствия оптимизации деятельности компании, оценивать преимущества и недостатки и осуществлять обоснованный отбор.
4. Совершенно организованные трудовые процессы не находят позитивного отклика у работников. Эффективная оптимизация деятельности компании способствует усилению эксплуатацию исполнителей, отчего сотрудники активно противостоят переменам.
Основными вопросами, на которые нужно ответить, описывая бизнес-процессы с целью оптимизации работы и структуры компании, являются следующие:
Немаловажными моментами становятся также методы транслирования информации и её носители. К примеру, передача информации устно может сработать по принципу «глухого телефона» или, что ещё хуже, не сработать вообще. Это также может стать сферой оптимизации работы компании.
Первый источник - специалисты и эксперты Вашей компании. Статус bestpractice (с англ. - лучший, передовой опыт, успешная практика) не был задан изначальным замыслом большей части функционирующих сегодня компаний, но сформировался в процессе их развития. Он стал результатом созданных в результате оптимизации деятельности компании усовершенствованных и усложнённых процессов, творческих идей сотрудников, предлагавших внедрение новых возможностей и т.д. В штате подобных компаний есть креативные кадры, видящие несовершенства и вызываемые ими утраты, но не предпринимают никаких действий для оптимизации работы, поскольку не имеют полномочий для улучшения. Они осознают всю длительность бюрократических проволочек в реализации нового и в состоянии открыто заявить об этом на каком-либо общем собрании. Однако к их мнению не прислушаются из-за нежелания что-либо изменять. Оптимизация работы компании становится для таких сотрудников шансом высказаться, сформулировать свои идеи, собственную позицию по сложившейся ситуации и по путям её усовершенствования.
Второй источник - это внешние образцы, стандарты. Стандартные подразделения, такие как бухгалтерии и склады, являются частью огромного количества компаний на протяжении многих десятилетий. Однако каждый российский руководитель, организующий собственное дело, заново создаёт собственный склад и бухгалтерию, то есть тратит свою творческую энергию на изобретение, уже созданное до него. Возможно даже, небезуспешно. Однако для оптимизации работы компании предпочтительно использовать созданные и усовершенствованные модели. Существуют целые библиотеки, в которых представлены модели характеристики стандартных бизнес-процессов. Существуют стандартизированные сведения, в том числе, о количестве сотрудников в бухгалтерском отделе компании.
Третий источник - это bestpractice. Вместе со всем движущимся миром находятся в постоянном движении, поиске и стремлении к совершенству также бизнес – компании. Для оптимизации деятельности собственной компании можно и нужно знакомиться с опытом других успешных организаций, к примеру, Johnson&Johnson, и реализовывать bestpractice на собственной базе.
Неправильная постановка задачи. Основное правило – конкретная и корректная постановка задачи: что необходимо сделать для оптимизации компании, за какое время и какой результат нужно получить. Непосредственному улучшению едва ли будет способствовать характеристика бизнес-процессов (если только в описании не обнаружится явная сумятица или повторяющиеся функции подразделений). Для оптимизации работы компании необходимо решить, к какому результату нужно направить развитие компании.
К примеру, бессмысленно характеризовать процессы деятельности бухгалтерского отдела, если у Вашей организации нет доходов. Причину низкой рентабельности работы следует искать в подразделении, отвечающем за сбыт продукции. С оптимизацией работы этого проблемного подразделения улучшится и работа других, в том числе и бухгалтерии. Следовательно, описание процессов бизнеса – это этап в масштабной акции оптимизации управления компанией.
Несоразмерность задач и усилий. На практике встречаются описания процессов, не связанных с основной целью организации (к примеру, взаимодействие руководителя с секретаршей в стремлении дозвониться до заместителя). Ясно, что описание такого процесса не имеет никакого смысла для оптимизации работы компании, является ошибочным по содержанию и затратам.
Неправильный выбор средств описания. Для описания бизнес-процессов с целью оптимизации работы компании используются программы различной мощности. Их стоимость рассчитывается в диапазоне от 100 до 100 тысяч долларов США. Очевидно, что мощность приобретаемой программы должна быть соотнесена с масштабом компании. Так, неоправдано приобретение мощной программы маленькой компанией. Программа выбирается исходя из финансовых возможностей компании и задач, решение которых предполагается осуществить путём оптимизации бизнес-процессов компании. В соответствии с имеющимся опытом, сравнительно несложные решения типа BP Win2 могут способствовать достижению поставленных целей даже в больших компаниях. В любом случае программное обеспечение является только вспомогательным элементом. Определяющую роль играет качество организации процесса оптимизации компании.
Алла Бедненко, директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва
В условиях интенсивного развития организации её управляющий вынужден осуществлять оптимизацию её деятельности на регулярной основе. Именно так было решено действовать в нашей организации. Заказчиком проекта оптимизации компании стал Генеральный Директор компании «Эконика-обувь», его куратором - вице-президент корпорации «Эконика». Руководителем проекта стал директор по персоналу.
1. Цели. Целями нашего проекта по оптимизации бизнес-процессов стали: выявление нуждающихся в усовершенствовании процессов, их адаптация к стратегическим задачам организации и подготовка в введению в использование целостной автоматизированной системы управления бизнесом.
2. Этапы проекта. Для осуществления проекта оптимизации компании были осуществлены следующие шаги:
3.Критерии оценки результатов проекта. Изначально были определены следующие:
4. Команда. Проектом по оптимизации бизнес-процессов компании руководила руководящая группа из семи человек. В её составе работали директор по маркетингу, помощник Генерального Директора компании, руководитель отдела информационных технологий и руководитель отдела создания коллекций.
Руководящая группа разработала техническое задание, создала требования к проекту оптимизации бизнес-процессов компании, заключила контракты с внешними специалистами и создала позитивные условиях для их работы, согласовала график работы и сформировала параметры действенности проекта. Собрания группы проходила еженедельно.
В составе ещё одной рабочей группы по оптимизации работали 10 топ-менеджеров организации. Перед группой были поставлены следующие задачи:
Для обсуждения возможных перемен в различных процессах дважды или трижды в неделю собирались маленькие группы сотрудников. Так удалось привлечь весь штат к обсуждению предполагаемых перемен.
5. Реализация проекта. Осуществление проекта, направленного на оптимизацию работы компании, осуществляется уже восемь месяцев. На данном этапе происходит введение в действие преобразований. Предполагаем, что период осуществления задачи оптимизации составляет около двух лет. Когда будет принята структура информационной системы холдинга, начнётся работа над формированием технического задания для оптимизации информационной системы всей корпорации в целом.
6. Результаты. На сегодня главным достижением считаем формирование желаемой модели бизнес-процессов, согласованная позиция управляющего персонала организации. Помимо этого мы получили чёткое представление о типе организационной структуры, необходимой для действенного осуществления бизнес- задач. Была осуществлена оптимизация финансов, хода формирования коллекций, поставок, логистики.
Опыт деятельности по оптимизации работы компании демонстрирует её достойную организацию. Однако результат мог бы стать ещё лучше, если бы в организацию на постоянную работу был принят специалист в области анализа бизнеса; его профессиональный взгляд на внутренние процессы компании обогатил бы заключения приглашённых консультантов. В идеале большую часть собственного рабочего времени – около 80% – генеральный директор должен посвящать этой инициативе. Для нашей организации эта задача оказалась невыполнимой, поскольку мы занимаемся также вопросами менеджмента персонала (в настоящее время количество работников - около 800 человек).
Затраты неизбежны в любом бизнесе, они стимулируют нормальное функционирование и деятельности компании. При этом закон рентабельности требует оптимизации и повышения эффективности расходов, то есть ответной прибыльности каждого израсходованного рубля. Подобная цель поможет руководителю избежать необоснованных трат. Однако оптимизация расходов компании очевидна не для каждого директора. Приведём здесь три основных принципа работы, которые помогут избежать ненужных трат.
Планирование.Распространённым заблуждение многих управленцев является связывание оптимизации затрат компании с бдительным надзором за уже имеющимися денежными потоками. Однако не принимается во внимание источник появления этих денежных средств. Если управление осуществляется исключительно на уровне платежей, компании грозит перманентная нехватка средства, а за частым использованием кредитной системы может последовать и банкротство. Одним из методов оптимизации расходов компании путём повышения эффективности минимизации затрат является учёт доходов и расходов. Планирование обеих систем необходимо заблаговременно и будет способствовать оптимизации расходов. Хорошо, если руководитель располагает подробным планированием количества доходов и расходов, распределённых на месяцы, кварталы и года. В зависимости от перспективы – краткой или долгосрочной – проекты для инвестеров могут казаться или затратными, или весьма выгодными.
Контроль. Необходимо предоставлять руководителя полные и правдивые сведения о своей компании. Сведения не могут быть приукрашенными, но исключительно объективными. Контроль затрат начинается сразу же, как только осуществляется их учёт. Нередко на предприятиях формируется даже специальное подразделение по сокращению затрат и оптимизации расходов компании, работники подразделения
Следующим этапом оптимизации расходов компании становится анализ и усовершенствование расходной схемы, другими словами работники самостоятельно планируют сокращение обнаруженных расходов, которое затем изучается и, возможно, утверждается руководителем. В таком планировании могут фигурировать централизованное приообретение главного сырья, повышение действенности взаимодейстия с клиентурой и т.д.
Дисциплина. Бюджет компании содержит сведения о стратегии оптимизации её расходов и минимизации затрат и, которая, в свою очередь, утверждается её руководителем. Нарушение этих правил практически исключено. Осуществление мониторинга выполнения данного правила относится к ведению финансовых подразделений компании. Они должны отслеживать обоснованность затрат и отбрасывать излишние расходы. Приказ руководителя компании утверждает жёсткую материальную дисциплину; в соответствии с этим приказом принятие решения о расходах является прерогативой одного или нескольких ответственных специалистов, назначенных директором.
1.При оптимизации расходов компании важно не полное отрицание расходов, но способность управлять ими. Иногда может быть полезным и увеличение расходов.
2.Нужно соблюдать «закон эффективности» – каждая доля расхода должна давать максимальную прибыль, либо необходимо минимизировать расходы насколько это возможно.
3. Траты могут быть следствием как действия, так и его отсутствия.
4. В оптимизации расходов компании следует избегать максимализма. Положительным результатом является даже незначительное снижение трат или их фиксированный уровень.
5. В борьбе с чрезмерными затратами с целью оптимизации компании не существует незначительных деталей. Не бойтесь обвинений в скрупулёзности и помешательстве. Сотрудники должны приучиться экономить любые расходные материалы – бумагу, электроэнергию, воду и т.д. Экономия в малом обеспечит навык экономного отношения и к крупным расходам и будет способствовать их оптимизации.
6. Снижение и оптимизация расходов компании неосуществимо без дополнительных трат.
7. Расходы бывают не только лишними; существуют траты, которые защищают от более крупных потерь (к примеру, оплата страховых услуг, охраны и повышения качественного уровня деятельности компании).
8. Работа по оптимизации расходов компании не имеет окончания, она должна осуществляться тщательно и на постоянно основе.
9. Каждый сотрудник должен принимать действенное участие в борьбе с затратами с целью оптимизации работы компании в соответствии со своей индивидуальной функцией.
10. Борьба с затратами компании и оптимизация её расходов требует регулярной письменной фиксации наблюдений, внимательных расчётов и недоверчивости. Необходимо записывать каждое замеченное несовершенство и любую новую идею по оптимизации работы компании. Если Ваши подчинённые не подтверждают свои заключения числовыми показателями, не доверяйте им, и проверяйте цифры, если они приводят эти показатели. Ваша скрупулёзность и придирчивость – залог победы в противодействии лишним расходам.
Ярослав Иванов , управляющий директор Курского электроаппаратного завода (КЭАЗ)
Я руковожу Курским электроаппаратным заводом чуть меньше 9 лет, и за этот период мы с моей управленческой группой преодолели сложное положение организации, повысили уровень прибыли на 516%, а показатель среднего заработка – на 440%. В данном материале я раскрою наиболее действенные приёмы финансового роста и оптимизации расходов компании без привлечения сторонних материальных ресурсов.
Решение 1. Создание конкуренции между цехами и внешними поставщиками
С целью оптимизации деятельности нами было инициировано создание нового подразделения компании по управлению внешними комплектациями. Предназначением отдела является привлечение поставок из других организаций составляющих дешевле тех, которые изготавливаются на нашем собственном предприятии.
Решение 2. Перевод рационализаторства на более высокий уровень
Представлять идеи возможно поэтапно: составить заявку, просчитать результат, осуществить, наградить автора эффективной идеи по оптимизации работы компании. После тщательной програботки каждого этапа оптимизация компании начала приносить позитивные результаты.
Оформление заявки. В персональные KPI управляющих подразделениями был внесён показатель количества представленных работниками идей, чтобы активизировать процесс рационализации и оптимизации работы компании. По окончании каждого квартала подводятся итоги. Ежеквартальный рост количества оформленных и представленных рационализаторских идей влияет на 10% изменяемой части заработной платы управляющего подразделением.
Расчет эффекта. До оптимизации работы компании процесс установления себестоимости не был достаточно ясным. Перевод управленческого учёта в автоматизированный формат выявления коммерческого результата значительно упростилось.
Внедрение и премирование. В случае принятия и утверждения идеи её осуществление ведётся специалистами в сфере технологий, конструирования и другими компетентными в данной сфере сотрудниками компании. Команды такого типа, формируемые на ограниченный срок, получают вознаграждение за сотрудничество по реализации рационального предложения и оптимизации компании в объёме до 15% от общего экономического результата. Авторы идей получают до 10%. Такая система вознаграждений способствует аккумуляции в организации большого количества идей по оптимизации деятельности компании, ряд которых на протяжении нескольких лет позволяют сокращать расходы на суммы в в 3–5 млн руб..
Решение 3. Дать начальникам цехов почувствовать себя хозяевами-предпринимателями
Прежде чем я приступил к управлению предприятием отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) каждый месяц начислял работникам доплаты в соответствии с нормативами. Эти доплаты вызывали споры между производством и данным подразделением. Нормативы лимитировали объём выплат, поэтому никто не старался преодолеть нормативы, даже если появлялась такая возможность.
Для оптимизации компании в сложившейся обстановке мы использовали следующие методы.
1. В базу данных компании была занесена существующая нормативная трудоёмкость. Такой путь решения проблем был единственным, поскольку предприятие имеет 40 тыс. операционных трудовых норм, прохронометрировать все процессы не представлялось возможным.
2. Работникам компании было гарантировано сохранение объёма заработной платы, если плановая трудоёмкость была превышена.
3. Цеховые управляющие компании были обучены фундаментальным основам финансовой грамотности; полученные знания позволили им сформировать собственные материальные фонды («внутреннюю заначку»). Начальники научились резервировать средства, которые можно было использовать для доплат работникам, даже если прибыль временно сокращалась, сохранив, таким образом, стабильный доход подчинённых.
4. Цеховые управляющие компании получили полномочия самостоятельно принимать специалистов на работу и увольнять их. Начальники цехов, таким образом, превратились в настоящих бизнесменов и, как следствие, изменили отношению к делу на более хозяйственное.
Решение 4. Изменение корпоративной культуры
Основным пунктом обновлённой и регламентированной нами корпоративной культуры с целью оптимизации структуры компании стало стремление сотрудников к возрастанию эффекта деятельности, а не к потреблению имеющихся ресурсов. Мы принципиально убеждены, что эффективность должна возрастать изо дня в день, что финансовые ресурсы организации не могут распределяться одними и присваиваться другими.
Результаты. Возрастание производительности мы считаем нашим основным достижениям. За неполные 9 лет доход вырос приблизительно в 5 раз: от 500 млн. рублей при количестве штатных работников 2 000 человек до 2 млрд. рублей при количестве штатных сотрудников 1, 5 тысячи в 2014. Вырос доход сотрудников, хотя процент труда в себестоимости остался прежним.
Оптимизация компании представляет собой сложный и трудозатратный процесс. Однако он неизменно плодотворен в вопросах роста производительности и эффективности труда, обеспечивает компании стабильную позицию на рынке, что в особой степени важно в кризисный период. В нашей стране под оптимизацией компании принято понимать не увеличение производительности труда, а сокращение сотрудников. Такую интерпретацию оптимизации компании можно сравнить со стремлением похудеть не с помощью различных видов физической активности и путём уменьшения веса через удаление излишков жира. Однако жир скоро вернётся, если после его удаления не будут созданы условия, предотвращающие его появление. Эффективно выстроенный бизнес способен быть успешным и развиваться без кредитных займов в любой экономической обстановке.
Михаил Гордеев, директор по технологиям компании «Евроменеджмент», Москва. Стабильно входит в состав ведущих консалтинговых фирм России, занимая лидирующие позиции в организационно-управленческом и кадровом консалтинге, подборе персонала (по данным Института стратегического анализа и развития предпринимательства, Ассоциации менеджеров России, рейтинговых агентств «Эксперт РА», «Деньги», «Профиль», «Юниправэкс»). Компания обеспечивает системное решение управленческих и кадровых задач организаций(от подбора персонала, кадрового, организационного и финансового консультирования до разработки и внедрения автоматизированных систем).
Алла Бедненко , директор по персоналу компании «Эконика-обувь», Москва.Одна из лидирующих компаний на российском рынке модной обуви, оператор розничной сети в России. Более ста фирменных магазинов обуви «Эконика» открыты по всей России, а также на Украине и в Казахстане.
Ярослав Иванов получил бизнес-образование в Стокгольмской школе экономики и Высшей школе бизнеса Государственного университета управления. Профессиональный музыкант, юрист и менеджер-предприниматель. Последние десять лет работает на различных руководящих позициях предприятия КЭАЗ. Сфера деятельности: разработка, производство и продажа электротехники. Территория: продукция представлена в России и всех странах бывшего СССР, а также в Индии, Монголии и Южной Корее. Численность персонала: 1500. Годовой оборот: 2 млрд руб. (за 2014 год). Годовой объем выпуска автоматических выключателей: более 5 млн.
^Задача, к которой можно применить оптимизационные методы, должна включать критерий эффективности, ряд независимых переменных, а также ограничения в виде равенств и неравенств, которые и образуют модель рассматриваемой системы. Описание и построение модели реальной системы - важнейший этап оптимизационного исследования, так как он определяет практическую ценность получаемого решения и возможность его реализации.
^
Построение модели.
Процесс оптимизации с использованием модели можно рассматривать как метод отыскания оптимального решения для реальной системы без непосредственного экспериментирования с самой системой.
«Прямой путь», ведущий к оптимальному решению, заменяется «обходным», включающим построение и оптимизацию модели, а также преобразование полученных результатов в практически реализуемую форму. При формировании модели следует учитывать только важнейшие характеристики системы. Необходимо также сформулировать логически обоснованные допущения, выбрать форму представления модели, уровень её детализации и метод реализации на ЭВМ. Ни одну из моделей независимо от степени её детализации и сложности нельзя считать единственно «правильной». Модели можно упорядочить по степени адекватности описания поведения реальной системы в представляющей интерес области эксплуатации. Единственным критерием оценки модели может служить лишь достоверность полученных на модели прогнозов поведения реальной системы.
При разработке модели стремятся к тому, что иногда называют «принципом оптимальной неточности»: модель должна быть настолько детализирована, насколько это необходимо для целей исследования, для которого её создали. Существует единственный надёжный способ создания модели с оптимальным уровнем неточности, а именно метод постепенного совершенствования модели и методов оптимизации. Начав с самой простой модели, её последовательно доводят до такого уровня, когда точность полученного значения оптимума соответствует точности используемой в модели информации. Для того, чтобы получить результаты в заданные сроки и не проводить постепенного совершенствования модели, обычно подгоняют модель под оптимизационные методы, наиболее развитые к данному времени или освоенные специалистом, проводящим работу, или же использованные в предыдущем исследовании. При разработке модели следует также учитывать возможности и ограничения оптимизационных программ. Например, нельзя решить задачу НЛП размерности, соответствующей максимальной размерности решаемых задач ЛП.
В оптимизационных исследованиях обычно используются модели трёх основных типов: 1) аналитические модели; 2) модели поверхности отклика; 3) имитационные модели.
^
Реализация модели.
Модель для оптимизационного исследования можно записать в явном виде, а затем запрограммировать для вычисления значений функций и производных. Модель также можно генерировать с помощью ЭВМ. В случае задач линейного программирования можно генерировать матрицы, вместо того, чтобы вводить их вручную. В конкретных задачах, когда возникают связанные между собой подсистемы регулярных структур различного вида, эффективным является использование генераторов уравнений. При записи всей модели им идентифицируются только подсистемы, входящие в модель и их взаимные связи. использование генераторов уравнений оправдано при проведении ряда исследований, даёт возможность представить модели в стандартном виде, позволяет сделать удобную документацию и сводит к минимуму ошибки и пропуски при кодировании модели.
В случае моделей поверхности отклика можно непосредственно использовать систему уравнений или её отдельные компоненты для получения информации, на основе которой можно вывести аппроксимирующие уравнения с зависимыми и независимыми переменными. Часто более сложные модели компонент системы используются для того, чтобы автоматически получить модели поверхностей отклика для последующей оптимизации.
Имитационные или аналитические модели можно сразу записывать в виде программ или воспользоваться библиотеками имитационных программ. при построении модели системы можно использовать метод блочного моделирования.
При решении большей части технических прикладных задач используются разработанные самими исследователями аналитические модели или специальные имитационные модели. Автоматическое генерирование аналитических моделей обычно используется только для моделей линейного и (или) частично целочисленного программирования. Модели поверхности отклика чаще всего используются совместно со сложными имитационными моделями, чтобы избежать непосредственной оптимизации имитационных моделей.
После того, как модель построена и выбран способ её представления, следует подготовить задачу для решения с помощью подходящего оптимизационного алгоритма. Подготовка задачи к решению включает три этапа:
1) модификация модели с целью преодоления вычислительных трудностей;
2) преобразование модели для повышения эффективности решения;
3) анализ модели с целью нахождения возможных признаков решения задачи.
^
Преодоление вычислительных трудностей.
Подобные трудности, приводящие к преждевременному прерыванию счёта, обычно вызываются четырьмя основными причинами: плохим масштабированием, несоответствием программ для вычисления значений функций и программ для вычислений производных, недифференцируемостью входящих в модель функций, неправильным заданием области определения значений аргументов функций. При тщательном анализе можно выявить эти ситуации и исключить их путём простой модификации модели.
В результате масштабирования осуществляется переход к относительным значениям величин, используемых в оптимизационной модели. В идеальном случае все переменные модели масштабируются таким образом, чтобы их значения находились в интервале 0.1 - 10. В этом случае векторы направления поиска и векторы возмущений квазиньютоновского метода имеют приемлемые значения. Масштабирование можно провести путём замены переменных задачи новыми, умноженными на соответствующие коэффициенты. Таким же образом по оценкам ограничений в приближенном решении исследуется чувствительность ограничений к изменениям значений переменных. Масштабирование путём умножения ограничений на соответствующие масштабные коэффициенты позволяет сохранить их значения и значения компонент градиентов функций ограничений в интервале 0.1 - 10.
Несоответствие между значениями функций в модели и значениями их производных может оказаться незамеченным, но эта ошибка может увести алгоритм поиска в ложном направлении. Простейший способ проверки соответствия значений функции и градиента состоит в вычислении разностей значений функции и сравнении полученных величин с величинами, определёнными путём вычисления производных на основе аналитического задания градиентов. Для того, чтобы исключить подобные ошибки, во многих случаях вычисляют значения градиентов по разности значений функций. Однако использование представленных в аналитическом виде градиентов позволяет повысить эффективность решения задачи, особенно в том случае, когда предусмотрено сохранение их значений для повторно встречающихся наборов переменных.
Наиболее часто недифференцируемость функций в модели возникает в двух случаях: 1) условные операторы приводят к различным выражениям; 2) работа некоторых блоков модели зависит от значений выбранных переменных или функций, а также минимаксных операторов (min, max). Минимаксные операторы можно заменить системой неравенств. Если в модели много условных выражений, целесообразно не применять оптимизационные алгоритмы, в которых используются значения градиентов функций.
Для предотвращения неконтролируемых выходов значений аргументов функций за пределы допустимой области вводятся дополнительные ограничения, и, по возможности, устраняются все операции деления на переменные, чтобы исключить особые точки функций и их производных.
^
Повышение эффективности решения.
Сложность решения нелинейных задач экспоненциально возрастает с увеличением количества переменных или ограничений в виде равенств или неравенств. На стадии подготовки задачи к решению целесообразно модифицировать модель с целью уменьшения количества ограничений, особенно нелинейных, и количества переменных. Модели можно улучшить с помощью преобразования функций и переменных, исключения лишних ограничений, а также используя метод последовательной подстановки.
Под преобразованием функции понимается любое алгебраическое преобразование функции или объединение данной функции с какой-либо другой. Обычно проводятся преобразования, позволяющие заменить нелинейные ограничения линейными, а равенства - неравенствами. При замене равенства парой неравенств противоположных знаков, реальная возможность по упрощению вычислений возникает только тогда, когда в точке оптимума имеет существенное значение только одно из них, а второе отбрасывается. Преобразование переменных в ряде случаев позволяет повысить эффективность решения задачи, однако может вызвать осложнения, заключающиеся в появлении дополнительных локальных оптимумов, вырождении выпуклости и ослаблении сходимости.
Другим средством упрощения решения является исключение из задачи избыточных ограничений. Избыточным называется ограничение, которое не используется при определении границ допустимой области значений переменных. Хотя избыточные ограничения легко распознать, в общем случае неизвестно ни одной процедуры для их идентификации.
^
Анализ модели с целью нахождения возможных признаков решения задачи.
Специфика задачи, оказывающая влияние на процесс решения, может включать: выпуклость, неограниченность области допустимых значений, единственность решения, существование допустимого решения.
Доказательство выпуклости обычно требует громоздких выкладок, однако легко найти элементы задачи, делающие её невыпуклой. Если в задаче есть хотя бы одно нелинейное ограничение в виде равенства, то она невыпукла. Если таких нет, следует проверить выпуклость нелинейных ограничений в виде неравенств. Только убедившись в выпуклости системы ограничений, имеет смысл проверить выпуклость целевой функции. Если доказано, что задача является выпуклой, это существенно повышает вероятность существования единственного минимума, а также позволяет применять более широкий класс алгоритмов оптимизации.
Утверждение, что задача ограничена, означает, что все допустимые решения со значениями целевой функции можно заключить в конечный гиперкуб. В технических приложениях всегда стремятся получить конечные оптимальные значения переменных. Случаев неограниченности оптимальных значений переменных можно избежать, введя разумные ограничения сверху и снизу на все переменные задачи. Однако, следует убедиться в необходимости такого шага.
Несмотря на то, что выпуклость гарантирует существование глобального оптимума, она не обеспечивает единственности решения. С другой стороны, если у задачи более одного локального минимума, то она всегда невыпуклая, но одной невыпуклости недостаточно для существования нескольких локальных минимумов. Поэтому необходим анализ задачи для определения возможности существования неединственного решения или нескольких локальных минимумов.
На последнем этапе анализа задачи до начала оптимизационных расчётов необходимо проверить наличие допустимых решений. Независимо от того, необходимо это или нет для выбранного оптимизационного алгоритма, всегда целесообразно найти начальное допустимое решение. При этом можно пользоваться методом случайного поиска, безусловной минимизацией штрафных функций и последовательной минимизацией невязок ограничений.
^
Методы поиска решений.
При проведении оптимизационных расчётов можно использовать ряд различных методов в зависимости от вида модели, её свойств и структуры. Непосредственная оптимизация с помощью подходящего метода НЛП применима во всех случаях, однако для некоторых задач полезно воспользоваться другими приёмами, как, например, методом последовательной оптимизации, когда решается ряд подзадач, или двухэтапным методом, в котором используются промежуточные приближенные модели. В тех случаях, когда предполагается существование множества локальных минимальных решений, следует использовать такой метод, который приводит к глобальному минимуму.
С помощью аналитических моделей, а также моделей поверхности отклика решения получаются либо непосредственно, либо методом последовательной минимизации. При непосредственной оптимизации выясняют, подходит ли структура задачи для специальных оптимизационных методов, или же следует пользоваться общими алгоритмами НЛП. Специальные методы предпочтительнее, особенно если задачу приходится решать много раз. Если же задача решается только один раз, применение общего метода НЛП может оказаться предпочтительнее с точки зрения общей экономии рабочего времени.
Метод последовательной оптимизации заключается в том, что решение задачи получается в результате решения последовательных подзадач с ограничениями. Основная идея метода состоит в том, чтобы найти решение сложной задачи путём разделения переменных на две группы. В одну группу объединяются переменные, значения которых трудно определить, а в другую - переменные, значения которых сравнительно легко вычислить. Обе подзадачи решаются раздельно, при этом проводятся координирующие вычисления для их связи.
Оптимизация имитационных моделей проводится непосредственно или с помощью различных двухэтапных методов. При непосредственной оптимизации имитационная модель используется как программа для расчётов выпуска продукции и вычисления значений ограничений. Если выполняется условие, что выходные параметры имитационной модели непрерывно дифференцируемы по входным параметрам, то применим любой градиентный алгоритм безусловной и условной оптимизации. В противном случае нужно использовать прямые методы, такие как метод комплексов или метод случайного поиска. При использовании прямых методов оптимизации в имитационных моделях часто встречаются три случая, которые могут затруднить проведение вычислений и привести к повторению итераций:
1) наличие неявных ограничений для зависимых (внутренних) переменных;
2) наличие подразумеваемых ограничений, которые приняты при построении модели;
3) наличие вычислительных процедур, которые используются при имитации.
^
Оценка решения.
Самая важная часть оптимизационного исследования заключается в обосновании правильности полученного решения и анализе его чувствительности. Наиболее важным является не само решение, а информация о состоянии системы в окрестности решения, что позволяет глубже понять её основные свойства. Важнейшими результатами исследования являются ответы на такие вопросы, как, например: Какие ограничения активны в полученном решении? Что составляет основную часть стоимости? Какова чувствительность решения к изменениям значений параметров? Активные ограничения указывают на ограниченные возможности системы или на то, что из-за проектных соображений систему усовершенствовать нельзя. По величине стоимости находят тот блок системы, параметры которого должны быть улучшены. Чувствительность решения к изменению значений параметров указывает на то, какие оценки параметров следует улучшить для того, чтобы безошибочно найти оптимальное решение.
Считается, что решение, полученное в результате оптимизационных расчётов, обосновано, если ему соответствует некоторое реализуемое состояние рассматриваемой системы и оно является её оптимумом. Поскольку вся информация имеет ограниченную точность, следует проверять, не выходит ли полученное решение за границы достоверности модели. Если это обнаружено, в модель необходимо ввести дополнительные ограничения и повторить оптимизационные расчёты.
После того, как показано, что решение реализуемо, следует установить оптимальность полученного решения на качественном уровне, оценивая его техническую взаимосвязь с совокупностью полученных параметров системы. В противном случае оптимальность решения принимается как результат применения математики и вычислительной техники.
Реализующий эту процедуру подход подразумевает использование упрощённых вспомогательных моделей с целью выявления основных причин, влияющих на решение. Общая методология такова:
1) упростить модель так, чтобы можно было использовать простые алгебраические методы;
2) получить из вспомогательной модели оптимальное решение как функцию главных переменных моделей;
3) с помощью вспомогательной модели построить ряд прогнозов и проверить их на полной модели;
4) если оптимизационные расчёты подтверждают тренды, полученные из вспомогательной модели, то успех в объяснении свойств модели достигнут.
Всё это способствует уменьшению разрыва между оптимумом системы и оптимумом модели.
Целями же второго этапа оценки результатов решения, анализа чувствительности, являются следующие:
1. Отыскание параметров, оказывающих наибольшее влияние на оптимальное решение. Если такие параметры существуют, то, возможно, следует рассмотреть вопрос о коррекции соответствующих свойств системы.
2. Уточнение данных о дополнениях или модификации системы с целью улучшения показателей её работы.
3. Определения влияния на систему вариаций неточно заданных параметров. Анализ чувствительности показывает, стоит ли тратить средства для определения более точных значений некоторых параметров.
4. Выяснение возможной реакции системы на неуправляемые внешние воздействия.
Анализ чувствительности проводится двумя способами: с помощью множителей Лагранжа или методом параметрического исследования. В случае линейного программирования легко получить информацию о чувствительности системы по коэффициентам целевой функции, не проводя повторного расчёта оптимального решения. В других случаях применяются указанные выше методы. Множители Лагранжа дают полезную информацию о чувствительности целевой функции к различным ограничениям, но они не характеризуют её чувствительность к изменениям отдельных параметров. В связи с этим желательно провести серию других расчётов чувствительности модели, в которых изменяют некоторые параметры.
Проведение оптимизационного исследования нельзя свести только к расчётам по искусно составленной программе. В него входит тщательное изучение многих аспектов самой прикладной задачи, выбранной для неё модели и алгоритмов, используемых для вычислений.
